國資不賤賣 職工不裁員 企業(yè)不掏空

“舍”“得”之間：地方國企如何走好混改路?

一家西部地區(qū)縣屬國企的改革因其知名酒企身份和屢改屢敗的歷史廣受關(guān)注，也因其在新一輪改制浪潮中經(jīng)歷波折之后的重生令人側(cè)目，到底是什么因素讓其在一眾改制案例中脫穎而出?

四川沱牌舍得集團(tuán)(下稱“沱牌舍得”)原是四川省遂寧市射洪縣全資國有企業(yè)，是位列“川酒六朵金花”之一的中國名酒品牌和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)支柱企業(yè)，旗下?lián)碛猩鲜泄�司舍得酒業(yè)。沱牌舍得從2003年起就嘗試戰(zhàn)略重組，但歷經(jīng)7輪改制均未成功，其改革進(jìn)程受到各界尤其是資本市場廣泛關(guān)注。民營股東天洋集團(tuán)于2015年溢價88%競購取得其70%股權(quán)，并于2016年6月30日正式入主沱牌舍得。

改制是一個系統(tǒng)性工程，涉及企業(yè)的市場化改革和國資的保值增值，關(guān)乎職工的權(quán)益保障和社會的和諧穩(wěn)定，每一步都有風(fēng)險，每一個決策都是在“舍”與“得”之間權(quán)衡。實(shí)際上，沱牌舍得在此輪改革初期也曾面臨種種困難，甚至險被安置問題拖入泥潭。如今兩年過去，沱牌舍得煥發(fā)出新的生機(jī)，為地方國企改制趟出了一條新路。

“舍”去國企身份

職工權(quán)益能否“得”到保障?

2013年，白酒“黃金十年”戛然而止，沱牌舍得業(yè)績連續(xù)下跌，瀕臨虧損，亟待一次刮骨療毒式的重生，天洋集團(tuán)的介入恰逢其時。但“說好的”改革卻因2016年3月底一場始料未及的職工安置風(fēng)波打上了問號。

當(dāng)時，改革已經(jīng)進(jìn)入股權(quán)交割前的最后籌備階段，職工安置方案卻突然在職工中引起很大爭論，一度影響了企業(yè)生產(chǎn)。“那時很多人的想法是，既然公司賣了個好價錢，就應(yīng)該給員工多分點(diǎn)。”一名職工告訴記者，大家害怕下崗，擔(dān)心在補(bǔ)償中吃虧，所以情緒都非常激動。

眼看改制就要演變成“分錢”，政府和企業(yè)很快做出反應(yīng)，先是通過多種形式收集職工訴求，然后對梳理的1500多個問題逐一督辦。安置方案最終以96%的高通過率獲得職代會認(rèn)可。此后不久，5300多名職工順利與原公司解除合同并獲得補(bǔ)償，新公司全面承接原有勞動關(guān)系，確保了職工隊伍穩(wěn)定。

職工身份的轉(zhuǎn)變顯然不僅僅是一紙勞動合同。幾十年的“國企范兒”如何適應(yīng)新環(huán)境?民企天洋集團(tuán)能否激發(fā)老職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情?“新東家”會不會搞“大裁員”?

“只曉得換了個老板，誰曉得他會把我們帶向何處!”從上到下，許多職工依然顧慮重重。

天洋集團(tuán)專門負(fù)責(zé)此次改制的沱牌舍得副董事長、總經(jīng)理，舍得酒業(yè)董事長劉力決定從文化融合開始。“你的工作快樂嗎，你的團(tuán)隊快樂嗎?”他在接管公司后第一次和中層干部座談時拋出這個問題。

“都懵了!”劉力說，“因?yàn)橹�前所有人都只關(guān)心工作，沒有人管你快不快樂，但天洋的文化卻是快樂工作、幸福生活。”

兩年來，新公司先后安排百余職工到北上廣等地參觀考察，親身體會天洋集團(tuán)的工作氛圍和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時又安排所有在職員工進(jìn)行健康體檢、購買補(bǔ)充保險，成立困難職工幫扶基金，組織優(yōu)秀員工旅游，過年發(fā)紅包，周末及節(jié)假日不加班……各種“福利”應(yīng)接不暇。

“是一種全新的體驗(yàn)，對天洋的理解從抽象變得具象了。”生產(chǎn)中心總監(jiān)龍遠(yuǎn)兵說，感覺到了民企的活力和集團(tuán)的實(shí)力。

“我們在流水線上用手洗瓶子，冷水變成溫水，舒服多了!”一位一線女工說，細(xì)微的變化讓大家感受到新公司對一線員工的尊重。

“融合比想象的更快。”劉力說，原計劃三年的融合期半年就出了效果。

“兩年來，一系列人文關(guān)懷展現(xiàn)了新公司的信念和決心。”沱牌舍得原總經(jīng)理、現(xiàn)常務(wù)副總經(jīng)理張樹平說，職工“愛廠為家”的感情不僅沒有因?yàn)榘仓脝栴}削弱，反而更濃烈了。

沱牌舍得原有職工平均工齡接近30年，年齡結(jié)構(gòu)偏大和知識結(jié)構(gòu)偏低已經(jīng)困擾多年。新公司在混改中雖然全面承接了原有勞動關(guān)系，但在人員結(jié)構(gòu)上進(jìn)行“瘦身強(qiáng)體”的正向調(diào)整也必不可少。

“我們的辦法是柔性調(diào)整。”人力資源中心總監(jiān)牛勇說，一方面，在改制“買斷”過程中已經(jīng)有800多人領(lǐng)取補(bǔ)償款之后自愿離開;另一方面，新公司推出了“大齡職工退養(yǎng)”政策，通過這種方式又消化了約1100人，為后續(xù)薪酬激勵和補(bǔ)充新員工騰出了空間。

“改制兩年來，幾千名職工找回了初心、堅定了夢想。”劉力說，“我們欣喜地看到，員工隊伍工作熱情得到深度激發(fā)，快樂工作、幸福生活指數(shù)不斷攀升，大家以只爭朝夕的精神，成了推動變革的中堅力量。”

“職工安置是國企改制繞不開的坎，處理不好就可能演變成改革阻力。”在射洪縣副縣長尹全軍看來，沱牌舍得改制的職工安置雖有波折，但結(jié)果說明，只要安置方案過硬、工作方法夠細(xì)，一切從職工利益出發(fā)，就能為改革凝聚共識，為企業(yè)加快發(fā)展贏得空間。

“舍”去國資控股

企業(yè)發(fā)展能否“得”到促進(jìn)?

沱牌舍得擁有成熟的品牌，年產(chǎn)能達(dá)到30萬噸，高端陳年老酒貯量全國第一，但卻未能發(fā)揮出其應(yīng)有的價值。“打開這座寶藏的密鑰就是市場化改革。”劉力認(rèn)為，在新的競爭格局下，沱牌舍得以前的思維和制度都已僵化。

在銷售端，由于管理嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致沱牌舍得形成了產(chǎn)品無序開發(fā)、品牌過度透支、銷售停滯不前、利潤逐年下滑等一系列問題，企業(yè)經(jīng)營管理已進(jìn)入困境。在生產(chǎn)端，大鍋飯式分配和粗放的管理削弱了工人的積極性，不利于產(chǎn)出效率和基酒品質(zhì)的提升。

劉力操刀的市場化改革，率先從營銷開始。一手“砍產(chǎn)品”，全面停止技協(xié)及定制產(chǎn)品、大力縮減產(chǎn)品品項(xiàng)，聚焦打造三個品牌、五大單品;一手“建團(tuán)隊”，營銷中心先后遷至成都和北京，并快速搭建起超過2600人的銷售團(tuán)隊，是過去的5倍還多。

“完全是顛覆式的變化。”業(yè)內(nèi)人士評價，通過品牌聚焦和組織裂變，沱牌舍得補(bǔ)上了精細(xì)化管理和互聯(lián)網(wǎng)思維這兩塊短板，并大力推動圈層營銷、文化營銷和數(shù)據(jù)營銷，打法更加貼近市場，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商數(shù)量、互聯(lián)網(wǎng)銷售額和利潤率的增長。

生產(chǎn)端的改革與銷售端同步推進(jìn)。“僅是‘品味舍得’這一款酒的紙包材，成本就從每個12.6元降低到10元以下。”物資中心總監(jiān)虞曉冬說，通過嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)制度，改革以來公司采購成本大幅下降。

生產(chǎn)中心總監(jiān)龍遠(yuǎn)兵說，圍繞基酒品質(zhì)、生產(chǎn)成本、工作效率、工作環(huán)境等幾大方面，車間通過數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化改造，推動了生產(chǎn)流程不斷優(yōu)化。

為進(jìn)一步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，劉力果斷向國企沉疴開刀。以前，“講面子、看人情、拼關(guān)系、揩油水”的老國企作風(fēng)在沱牌舍得盛行。而今，沱牌舍得所有在職員工都把“底線之上快樂工作，底線之下絕不容忍”這句話當(dāng)成行事原則。

“底線就是公司之規(guī)、國家之法。”劉力說，改制后天洋集團(tuán)只派了兩個人來，絕大部分還是原班人馬，立不起規(guī)矩，就辦不成事。只要在底線之上，公司對中高層會充分授權(quán)，對普通員工會充分信任。但若是觸碰了底線，任何人的情面都不會講，任何人都不會姑息。

為此，新公司加強(qiáng)了風(fēng)險控制部門的力量，專門抓管控、守底線。規(guī)矩執(zhí)行之初，公司后勤部門一個20萬元左右的采購沒有經(jīng)過嚴(yán)格的招投標(biāo)程序，上午發(fā)現(xiàn)，下午相應(yīng)的負(fù)責(zé)人就因違反公司規(guī)章被嚴(yán)厲處罰，高層分管領(lǐng)導(dǎo)也被通報批評。

與此同時，公司也倡導(dǎo)正向激勵。凡出發(fā)點(diǎn)是為公司利益，就有容錯空間;凡能給公司創(chuàng)造價值、帶來效益，就有獎勵。“銷售部門尤其明顯。”公司副總經(jīng)理李富全說，有一次一個銷售經(jīng)理的月獎金達(dá)到19萬元，這在以前國企體制下是完全不可能出現(xiàn)的。

“這讓真正有能力的人迅速凸現(xiàn)出來。”射洪縣國資局副局長何冰說，用規(guī)矩替代關(guān)系、制度替代人情，沱牌舍得的氛圍變得更加清爽，運(yùn)行更加高效，體現(xiàn)出混合所有制企業(yè)吸納民企基因后形成的獨(dú)特優(yōu)勢。

守住三條底線

改革仍在路上

數(shù)據(jù)顯示，改制后，沱牌舍得2016年上繳稅金和實(shí)現(xiàn)凈利潤同比分別增長16%、1025%;2017年同比分別增長52%、79%。同時，新近公布的“沱牌”“舍得”雙品牌價值合計超過700億元，位列中國白酒行業(yè)第三。

可以看出，沱牌舍得改制改出了企業(yè)內(nèi)生動力和市場化靈活機(jī)制，正逐步走上快速發(fā)展通道。一場轟轟烈烈的全面變革，讓這家歷史悠久的名酒企業(yè)煥發(fā)出全新的生機(jī)。

沱牌舍得改制取得階段性成效，是政府、民營企業(yè)、員工等多方共同努力的結(jié)果，守住了三條底線。

一是國資不賤賣。改制各方最擔(dān)心的就是國有資產(chǎn)流失。時任射洪縣委常委、常務(wù)副縣長蔣勇介紹，改革小組嚴(yán)格甄別意向企業(yè)，精心制定交易方案，所有流程都依法依規(guī)。最終交易溢價88%，創(chuàng)下四川國企改制增值紀(jì)錄，沱牌舍得集團(tuán)凈資產(chǎn)由16億元增加到44億元，最大限度實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。

二是職工不裁員。在職工安置問題上，射洪縣不是簡單地把買斷身份的職工推向社會，而是由新公司全部承續(xù)以前的勞動關(guān)系，讓職工真正吃上再就業(yè)的定心丸。改制后，沱牌舍得集團(tuán)也沒有搞“大裁員”，而是通過柔性置換政策優(yōu)化職工結(jié)構(gòu)。

三是企業(yè)不掏空。自2003年以來當(dāng)?shù)赜龅竭^想借殼、看上廠區(qū)土地等出于各種目的想入主沱牌舍得的投資方。射洪縣政府汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在此次改制合同中設(shè)計諸多制約條款，如股權(quán)受讓10年內(nèi)投資方不得減持和轉(zhuǎn)讓股權(quán)，委派董事和監(jiān)事履行國有資產(chǎn)監(jiān)管責(zé)任，簽署“四方協(xié)議”嚴(yán)格監(jiān)管注入資金用途等，有效防止了資產(chǎn)流失和資金挪用。

站上新的起點(diǎn)，沱牌舍得的改革并未結(jié)束。劉力說，白酒行業(yè)正在進(jìn)入強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱的寡頭競爭時代。沱牌舍得將繼續(xù)推動研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、營銷、品牌、財務(wù)、人力等深化變革，提升核心能力，搶抓時代機(jī)遇，爭取以最短的時間進(jìn)入中國白酒第一陣營。

政府層面的動作也未止步。2018年6月8日，射洪縣人民政府作出《關(guān)于轉(zhuǎn)讓四川沱牌舍得集團(tuán)有限公司部分國有股權(quán)的決定》，計劃將政府所持沱牌舍得部分國有股權(quán)對外公開轉(zhuǎn)讓，目前正在按國家相關(guān)法律法規(guī)依法推進(jìn)該項(xiàng)工作。

“地方政府的這種籌劃，應(yīng)該是基于對兩年來沱牌舍得改制成效的一種肯定。進(jìn)一步弱化國有股權(quán)的角色，有助于企業(yè)在激烈競爭的白酒市場中更加靈活地發(fā)展。”有業(yè)內(nèi)人士分析，但是在國資股權(quán)的退出過程中，仍不能忽視國資保值增值的要求，以及此前改革方案中政府與企業(yè)達(dá)成的各項(xiàng)協(xié)定，確保改制后企業(yè)堅守實(shí)業(yè)、服務(wù)地方。

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