是不是一家全球大型航企就要做一家運輸公司，將旅客準點運到目的地?或者像蘋果和星巴克之類的消費者品牌，就更需要通過情感層面和顧客保持關系?

盡管有些公司在旅客體驗和市場營銷方面增加開銷，但歷史上大部分美國航企將自身定位為專業(yè)運輸企業(yè)。但是在上周紐約舉辦的投資者日，達美航空的高管們力圖使金融界相信，他們的業(yè)務不僅僅是一家航空公司，更是通過與顧客間緊密的連接形成他們的消費者品牌(這樣可能會更加有利可圖)。

達美航空首席營銷官蒂姆·梅普斯(Tim Mapes)說：“我們正愈發(fā)不再是一家行業(yè)運輸品牌，我們將自身視為值得信賴的消費者品牌。”

在其他行業(yè)，這是很正常的談話。Visa并不只是一家支付公司。雖然星巴克的咖啡還不錯，但味道不夠支撐其巨大的價格溢價。但是消費者們信賴星巴克，不光愿意購買星巴克的產(chǎn)品，還常常相信它比街角咖啡店的東西要好。

不同于星巴克，美國航企一般不太受到消費者的尊重。相反，很多消費者愿意抱怨航空公司，指責他們的服務不到位、座椅狹窄、增添的新費用以及準點率有時很差。

現(xiàn)在達美航空也許會突出重圍，將和消費者建立更為緊密的客戶關系。

達美航空不是Visa，也不是蘋果或者星巴克。但是歷經(jīng)與西北航空合并以來的10年，達美航空逐漸取得值得信賴的品牌地位，這是美國航企歷史上長期缺位的某種現(xiàn)象。

美國西北大學凱洛格商學院營銷學教授湯姆·奧圖爾(Tom O’Toole)說：“這是這個行業(yè)向前的一大步，特別對于達美航空而言。這真的是一種發(fā)展與前進。”

從顧客壓榨利潤

奧圖爾應該知道。就在加入西北大學之前，奧圖爾是美聯(lián)航的首席營銷官，指引同大陸航空合并后美聯(lián)航的品牌定位。他說，從十年前的金融危機和油價頂峰中恢復并盈利后，美國三大航空公司均在市場營銷方面有所改進。但是沒有一家航空公司像達美航空這樣，在2008年成為第一家與大型對手合并的航企。

他說：“在根本的可持續(xù)層面上，品牌可以創(chuàng)造客戶關系，從而創(chuàng)造出良好的客戶終生價值。”

實際上對于達美航空而言，這不僅僅是語義學的問題，更可能是其緣何同華爾街分享戰(zhàn)略的原因。

將航空旅行視為商品的顧客，更傾向于搜索最便宜的機票，避免多花費5美元這樣一種情形。但是信任某一品牌的旅客愿意花更多錢，同時分享更多數(shù)據(jù)。

梅普思說：“你喜歡的品牌，很有可能是你更愿意將其分享給別人的品牌。”

忠誠的客戶也更愿意購買航空公司的忠誠計劃，這是達美航空和其他美國航企的重要業(yè)務。美國運通公司管理達美航空的聯(lián)名信用卡，今年將為達美航空帶來直接收益34億美金。而2009年該項收益僅為19億美金。

至于美國運通公司給達美航空的每一位常旅客的費用則是商業(yè)機密，但是業(yè)內(nèi)人士說，信用卡公司通常每英里需要支付1.25至1.5美分。

達美航空青睞美國運通聯(lián)名卡持有者，還有其他原因。梅普思告訴投資人，持有達美聯(lián)名卡的旅客相比普通旅客，在每一張機票的花費上會多出11%。

他說：“在我們的聯(lián)名卡項目中，人們通常會多消費。”

梅普思告訴分析者，更高的忠誠度會帶來更多的營收。隨著顧客與品牌間更為深切的關系，他們更愿意打開甚至回復企業(yè)發(fā)來的信息，這為達美航空售賣輔助產(chǎn)品帶來更多機會。

分析人士布雷特·斯奈德(Brett Snyder)是博客“暴躁的空中飛人”(Cranky Flier)的博主。他本周一指出，愿意參加航空公司�？陀媱澋穆每停�也許不再將航司視為壓榨旅客的“無情的實體”。他還說，即使當旅客必須為更好的體驗而付費，達美航空大部分的忠誠客戶仍然喜愛這家航空公司。

“任何人都可以賣機票，當然，任何人也都可以拒絕行李費。”斯奈德說：“然而最難的在于，尋找向上行銷客戶的方式，然后讓旅客仍然喜歡你。達美航空在這方面成為領頭羊，并且讓其他航司艷羨不已。”

達美航空的經(jīng)驗

達美航空之所以遠超其他美國航企對手，不是光通過增加市場營銷支出，或者利用傳統(tǒng)媒介改變品牌策略就實現(xiàn)的。

達美航空大部分的成功來自于針對客戶體驗和可靠性的專注——擁有超過其他競爭對手的優(yōu)良準點率、較少的航班取消、一貫的機上和機場產(chǎn)品、備受好評的高端座艙、功能性數(shù)字策略以及友善的職工(大部分不屬于工會)。

“他們之所以這么做，主要不是用于品牌營銷。”奧圖爾說：“他們這么做是基于客戶體驗。”

其他策略也有助于達美航空建立信任。最近，達美航空開始的一項新策略，將把年輕客戶轉變?yōu)榻K身忠誠客戶。因為他們了解，這些年輕客戶的期望和五六十歲的人群肯定不一樣。

所以達美航空努力將品牌定位為受到40歲以下客戶的青睞。今年，達美航空優(yōu)化職工人群使其多樣化，為美國全國步槍協(xié)會提供優(yōu)惠折扣，為參加反槍支大游行的學生提供免費機票，宣稱將停用一次性塑料制品，包括攪拌棒、包裝、餐具和吸管。

“千禧一代(指出生于1982年到2000年之間的人)大約有6100萬人口，他們的花費達到440億美元。”梅普思說：“他們做決定的方式，逐漸不同于航空運輸企業(yè)所專注的方面。他們認為如果企業(yè)對待員工不善，他們會積極地抵制那個品牌。他們會轉向購買他們認為具有社會責任感、坦率直言、積極參與到他們認為很重要的事件中的企業(yè)品牌。”

梅普思說，今年以來這種策略很奏效，達美航空在千禧年旅客群中的“推薦意圖”增長了38個百分點。

至少從梅普思偏好的度量方法中，達美航空也逐漸受到其他旅客的青睞。他告訴投資人，達美航空是美國航企中唯一一家被關注群體使用人類術語描述的，比如商務旅客會使用“有關懷心”、“溫暖”這樣的詞匯。

然而，至少有一家競爭航企的高管不同意這種說法。捷藍航空長期以來宣傳其“把人性帶回航空旅行”。捷藍航空商業(yè)執(zhí)行副總裁馬蒂·圣喬治(Marty St.George)在推特上駁回了梅普思的論斷。

他還在推文中使用了“一個向上揚起的眉毛”的表情包作為回應。

(新媒體責編：news1166)