6月9日，G7物聯繼「追光計劃」第一、二期之后，第三期也順利完播。本次直播，中策橡膠儲運部經理-袁俊、山鷹控股 &云鏈智塔科技公司總經理-劉慶、G7物聯合伙人 &解決方案負責人-杜創以及G7物聯 「追光計劃」主理人-郭亞運現身直播間。期間，主要圍繞“疫情下貨主對運力需求的「變」與「不變」”和大家探討。

這一次我們邀請了“全球前10，蟬聯12年國內第一大輪胎企業-中策橡膠”和“國內工業包裝用紙龍頭企業-山鷹紙業”兩大貨主做客G7物聯直播間，和大家說說疫情下貨主對供應鏈的思考。

郭亞運：疫情的狀況下，貨主和運力的合作模式會不會發生一些變化呢?

山鷹云鏈-劉慶：疫情之前我們對物流的著力點上還是處于一個低價者得的招采策略，疫情以后，我們回顧自己內生的一個概念，主要有兩個層面。一、我們更多還是要先去在有能力的基礎上，再去看價格的這個層面，這也是董事長說“先看人力，后看商務”。二、物流作為整個供應鏈基礎，更多需要靠一些數字化的能力讓我們企業快速應對突發事件。例如不同工廠以及不同地帶，運力的缺失和價格高漲情況下，我們要采用什么樣的決策手段，這件事要依賴于我們大數據分析以及數字化的能力來去驅動。

郭亞運：站在行業角度來，貨主對運力需求的變化有哪些是一直延續的，有哪些是因為疫情產生了一些變化?

G7-杜創：供應鏈端到端可視的需求是不變的。咱們平臺200 萬臺車里面，有近六七成以上車輛都是跟上游貨主發生交互關系。因為上游貨主對它有可視化要求，舉一些例子，像蒙牛伊利雙匯，需要看到在途實時貨物的溫度;像可樂、中策，要看到安全可視化;像京東包括山鷹等，有時效可視化的需求，這些都是不變的。

其實生產物流跟消費物流都有一些疫情下的變化，比方說華為，它全國有很多個生產基地，但是一會上海封了，一會東莞封，一會北京封，但消費需求還在的，我應該用什么樣的策略，從哪些工廠發貨，走哪些線路才能滿足我現在消費的需求，這是一種他提出來新的需求。

第二個需求就是像剛剛袁總講的一樣，我也會用郵政、DHL這樣的大的3PL， 我也會用一些車隊，但是我要把信息傳遞到末端高效觸達運力，這一點他做不到，這是疫情下給他帶來的困惑。

還有一種就是生產性企業，因為下游是生產制造業，他們是非常依賴原料時間的準確性跟供給。所以在這個方面他們也在創新模式，像剛剛慶總講的我怎么樣的運力組織形式，怎么樣的運力建立和運輸模式，才能保證我的下游生產不斷鏈。就是這兩個需求在疫情的觸動下，他們更加迫切了。

郭亞運：您怎么看待前期投入過程中，數字化所產生的成本?

中策-袁俊：運行數字化不是說我今天投入明天就有收益，它是一個長期的沉淀過程。數字化運行的時候，我可能會投入成本，但是我得到了兩點回報：

我的貨物交付及時，我的資金回流就更快，整個流轉就更清晰。數字化的作用就在于它能幫我們更多地實現效率上的提升，然后為我們提供更精準的一個數據。對我的數據來說，數據提供的時候，我就產生了效益。

其次是企業省人力成本，原本需要維護三個人，可能數字化后只需要一兩個人，我的效益就出來了。這就是我個人認為的一種數字化的投入產出比，它一定是會有效益的產生跟推動的。

郭亞運：運力和貨主之前是否存在一種均衡的關系?

G7-杜創：G7物聯試圖解決是原來兩方博弈的關系變成三方共贏的關系。所以我覺得不變的肯定是大家對成本的考量，以前的成本只能是博弈，但其實中間有很多協同來降本的空間。因為有了技術，大家可能把原來矛盾改變成說我們怎么樣做協同。我們一方面幫貨主建立這種端到端可視的行業級標準。有了標準后，下游的貨運經營者，我們現在也幫人家建一個操作系統叫財運通，有了操作系統，他從上游的接單以及包括跟上游的數據交互會變得更可視化。服務質量上來了，反而成本還下去了。

后續，G7物聯將持續關注行業動態，在疫情特殊時期持續啟動「追光計劃」，與更多的貨運從業者探討行業發展與創新，敬請期待G7物聯「追光計劃」第四期吧!

(新媒體責編：pl0902)