汽車市場正在經歷一場變革，尤其在乘用車行業(yè)，合資品牌與自主品牌呈現冷暖交織、兩極分化的態(tài)勢，合資品牌銷量受到嚴重擠壓。

根據中汽協公布的數據顯示，乘用車市場中，合資品牌占比已從最高峰70%以上跌落至34.9%，且份額還在不斷被蠶食。而從去年延續(xù)至今的價格戰(zhàn)，依然未停止，過去由合資車企筑起的高溢價品牌護城河，已被自主品牌徹底踏平，曾經一些引以為傲的20萬元以上的合資B級車，甚至壓縮進15萬區(qū)間。

更重要的是，過去合資車企掌握話語權的格局也在悄然發(fā)生變化。如曾經合資車企中當外方向中國市場引入新車型時，往往還伴隨著技術轉讓費、工程開發(fā)費、品牌使用費等。當下自主品牌產品硬實力崛起，合資品牌產品競爭力受挫，這些費用也在大幅下降。

面對銷量持續(xù)受到擠壓的困境，合資車企想方設法尋找破局點，通過策略調整，優(yōu)化產品、營銷乃至生產制造各個環(huán)節(jié)，保持競爭力不掉隊。其中最明顯的是合資車企中，外方與本土合作伙伴的聯系正變得越來越密切，戰(zhàn)略布局、產品策劃正在向更懂中國市場和消費者轉變。這也是在當下競爭劇變的格局下，中外雙方攜手破局最有效、最快捷的舉措。

相比乘用車，商用車市場在合資模式上有較大差別。如東風商用車與沃爾沃合資，沃爾沃雖持有45%股權，但不參與合資公司運營，僅將核心的發(fā)動機、變速箱導入東風，幫助合資公司建立競爭優(yōu)勢。再如德國曼公司入股重汽獲25%股權，更是在技術入局、產品賦能上“下血本”。為推動合資業(yè)務發(fā)展，將汕德卡的整個產品平臺、5L到13L的燃油發(fā)動機、后橋等核心零部件全部導入重汽，使重汽依托技術引入實現重卡銷量提升。縱觀商用車合資，普遍采用外方技術賦能、中方本土運營的模式。

從目前商用車市場格局來看，自主品牌已經連續(xù)3年市占率保持在95%以上。數據顯示，解放、重汽、歐曼、東風、陜汽，五家自主品牌重卡占據了市場87%的銷量，主導著中國的商用車市場。一些包括斯堪尼亞、戴姆勒重卡等外資品牌，生存空間堪憂，其中戴姆勒重卡的市占率僅為0.25%。而相比于市場份額的走低，戴姆勒重卡的投入卻十分巨大，呈現出投入產出嚴重倒掛的現象。事實證明，在合資領域，中方做本土化運營的模式更經濟、也更適應中國市場。

值得一提的是，戴姆勒重卡所屬的福田戴姆勒，在合資模式上最接近乘用車，雙方股比各占50%，外方深度參與企業(yè)運營。然而，當乘用車合資車企已開始自我救贖與突圍時，同模式下的戴姆勒，似乎更缺乏危機意識。

福田戴姆勒合資公司成立于2012年2月，當時福田作為中國領先的商用車制造商，在中國市場擁有顯著優(yōu)勢。但面對全球市場開放競爭與技術升級的趨勢，基于對全球戰(zhàn)略布局的深遠考量，開啟了與戴姆勒集團的深度合作。而戴姆勒也期望通過與福田的合作，在中國市場占據一席之地。

然而，經過12年的發(fā)展，福田與戴姆勒的合作已經呈現兩種截然不同的趨勢，由中方主導的歐曼業(yè)務，其業(yè)績呈現上揚態(tài)勢。產品布局完善，市場表現強勁，最近幾個月實銷數據顯示，目前歐曼已位居重卡市場第三。

反觀由外方主導的戴姆勒重卡業(yè)務，其業(yè)績表現差強人意。據悉，2022年11月上市以來，戴姆勒重卡累計銷量僅為5925輛，僅為歐曼銷量的零頭。且戴姆勒重卡年銷量呈現下降態(tài)勢，其2023年銷售4007輛，月均僅334臺。而2024年1-11月，戴姆勒重卡銷量僅剩1699輛，行業(yè)排名15。中外主導兩大業(yè)務呈現偏差式發(fā)展。

“冰凍三尺，非一日之寒”。戴姆勒重卡的發(fā)展態(tài)勢，背后是與中國市場、消費者脫節(jié)的“傲慢的經營觀”。自戴姆勒重卡上市以來，對于市場需求較高的530馬力以上的大動力牽引車、14L及15L的大動力、NG動力、專用車均沒有產品，與市場需求存在嚴重錯位。

商業(yè)的本質是按需生產、按勞分配，戴姆勒重卡在近十幾年的福戴合作中恰恰與這句話產生倒掛，一方面在沒有引入技術和產品的前提下，依靠福田中方的技術不斷補貼份額與經營日益下降的戴姆勒重卡業(yè)務。另一方面，戴姆勒外方還不愿意放棄經營權，甚至面對中國其他商用車企業(yè)的全球化，封閉合資公司全球其他市場業(yè)務，這種只看眼前不看未來、只算小賬不算大賬、只顧自己不顧合作伙伴的不平等模式，是時候應該也必須變了，遺憾的是，戴姆勒在今天市場格局下仍沒有意識和跡象做出變化。

從近期乘用車合資品牌的變化中，我們可以窺見，“救贖”與奮發(fā)突圍需要“放下身段”，躬身入局。以中國最大的外資品牌大眾奧迪為例，大眾旗下的奧迪拿出自身的技術與上汽技術融合，大家出新的適應中國消費需求的全新車型，這個動作釋放了積極的信號，大眾在中國市場不看短期利益，而是要在大投入下換來長期的大回報。

反觀戴姆勒重卡，當下市場競爭“白熱化”背景下，依然要求全額回款，這意味著經銷商與終端用戶必須在購車時支付全部款項，這種方式雖然有助于企業(yè)快速回收資金、降低財務風險，但著眼于競爭，諸此種種運營模式，顯然不符合當下市場環(huán)境。據悉，戴姆勒重卡目前僅有幾十家經銷商，相較于其它商用車企旗下單一品牌就達到200-300家經銷商，渠道規(guī)模差距甚遠。企業(yè)經營的成果，最終仍然以經銷商與用戶用腳投票的結果呈現出來。

目前，從戴姆勒重卡離職人員了解到，已出現工廠停工停產，供應商斷鏈斷供，經銷商退網退車，有大量的員工離職。求存是戴姆勒重卡當下亟需解決的問題。如果只是試圖通過合資模式進入中國市場，卻又不愿意進行實質性的技術投入，不俯身貼近市場貼近用戶，延續(xù)這種矛盾的做法注定難以自救。

中國加入WTO至今的汽車產業(yè)發(fā)展歷程證明，越開放對于合資雙方的發(fā)展效率與成果越有利，只站在自身角度考慮短期效益，不僅在中國，在任何一個市場都不可能取得成功。尤其是中國已經從過去最大的汽車消費市場向全球汽車產業(yè)戰(zhàn)略中心轉型，包括奔馳乘用車在內的全球各個汽車品牌加大對華投資，甚至將自身技術與中國企業(yè)進行合作，開發(fā)出適應中國汽車消費者需求的產品。在這個節(jié)點上，戴姆勒一方必須看到中國的變。

和乘用車現在的開放與發(fā)展環(huán)境相比，中國商用車在效率驅動下更值得外資車企學習。中國的物流規(guī)模是美國的6倍，注定中國商用車發(fā)展模式與國外不同，戴姆勒重卡應該看到這些自己并不了解甚至不擅長的短板，效仿消費為導向的乘用車企業(yè)，率先將技術拿出來和中方合作，并且通過與中方團隊的合作加深學習與了解，從而共同取得發(fā)展進步，這遠比斤斤計較眼前越來越小的這塊蛋糕重要的多。

經濟學領域對跨國企業(yè)有一個比較優(yōu)勢理論，任何跨國企業(yè)在他國發(fā)展都會經歷培育、融合與現地化發(fā)展，作為經濟支柱產業(yè)，商用車與中國經濟緊緊連接在一起，戴姆勒重卡要看到中國商用車發(fā)展未來的巨大機遇，尤其對目前戴姆勒重卡在華職業(yè)經理人來說，中國對任何一家外資車企的職業(yè)經理人考核不只是現在，而是誰能看到并且把握中國未來的機會。

如果從這個角度出發(fā)，戴姆勒應該拿出更大格局，看到十幾年來自身在中國發(fā)展與中方團隊的差距，進一步與中方團隊融合，重新審視自身的經營策略與定位，讓具備運營能力、更懂中國市場與消費者的中方合作伙伴獲得更大的發(fā)展空間，盡快調整戴姆勒重卡在華發(fā)展戰(zhàn)略，及時止損，這對各方都是好事。

合資的第一生產力是合作，中國有句話叫做“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”，用來形容今天的中國汽車乃至中國商用車再貼切不過了。隨著穩(wěn)外資等中國經濟產業(yè)發(fā)展政策推出，中國汽車將為所有參與者提供一個公平開放的舞臺，在這個環(huán)境下，誰有魄力和眼光參與到這場變革中，誰就可能是下一個中國經濟發(fā)展紅利的受益者。在這一點，乘用車企業(yè)里的跨國品牌已經走在了前面，商用車應該看到危機和機遇，尤其是戴姆勒重卡外方，要加快步伐跟上中國的變革速度，這是務實求存的重中之重。中國的開放是充分競爭、充分合作、充分市場化，不再是過去幾十年前的不平等、不互利的發(fā)展時代了。隨著中國從效率驅動向創(chuàng)新驅動快速轉型，任何一家外資車企都要看到接下來中國不僅是規(guī)模市場，還是未來世界的創(chuàng)新中心，投資現在的中國，其實就是投資未來的經濟規(guī)律。

(新媒體責編：wa12)