完成初創期的目標是什么?

雖然海計劃由幾位行業資深的專家級的導師聯合創立，但是跟很多初創期的企業一樣，會面臨選擇精準賽道的話題。假設選擇了對的賽道之后，需要解決核心競爭力的問題，不然會辜負客戶的信任，或者直接不具備商業化的價值。

如何快速建立海計劃的核心競爭力，是擺在創始人團隊面前最難的問題。因為海計劃屬于創新型的創業模式，基本上能夠參照的現象級企業或者已成功可對標的企業，就比較少，所以能夠正確選擇經營范圍，決定了海計劃的經營風險和成長機會。相比之下，海計劃的經營范圍選擇會難上加難。

回到問題的原點，來看下海計劃創立的初衷：一站式電商服務商。Slogan是：海計劃，讓電商更簡單。所以經營范圍的核心標簽就成了：電商、商家、平臺、運營、服務商、解決方案、人脈、資源、內容、人才等企業標簽。

根據我們的創業初衷，營業額目標就很容易確認了，最終采用了正向金字塔作為戰略級規劃，倒向金字塔作為實現路徑的經營決策，并且開始了從零到一的初創期。

初創期戰略級規劃的正向金字塔

海計劃選的是電商賽道，營業額的主要來源是電商，而經營目標實現的路徑就是向下細分，所以海計劃正向金字塔的頂端是“電商”，向下延深就是產品、資金、人才等。

基于產品的實現路徑，所有業務線會有個共用的模型，就是：“起盤→測品→復盤→暫停/弱化/停止”。如果沒有試錯數據的依據，如果沒有依據產生的決策，不僅會拉升了企業的經營風險，還會延長海計劃具備核心競爭力的周期。

基于人才、資金的實現路徑，向下延深就會涉及天使輪融資和聯合創始人團隊的話題。因為之前有一定的資金儲備，足夠啟動海計劃，人才問題就是聯合創始人團隊。在解決這些問題的時候，不得不提的是海計劃核心的聯合創始人，也是寵有為電商、有為谷電商圈的創始人，唐有為老師。在海計劃初創期方案確認之后，在唐有為導師的指導和參與下，我們通過合理的股權分配、聯合創始人責權利方案及合作模式設計等商業化的頂層設計，同時解決了海計劃的人才和資金問題。而且經過初創期的磨合和試錯，最終證明了唐有為老師商業化模式設計的絕對價值。

綜上所述，海計劃的初創期實際上是經過唐有為老師基于項目方案，過去的三個月，我們保持了及時的信息互通和定期的頭腦風暴，通過三個月就完成了從零到一。有為谷電商圈及唐有為、陳呂、消消、鐘鳴、海亮也成為了目前海計劃的主要聯合合伙人。

總結一下，初創期正向金字塔的模型：頭部是電商，向下延深的第一層是產品、資金、人才。人才和資金板塊，在唐有為老師的商業設計支持后，同時得到了有效的解決。而產品的實現路徑，接下來通過海計劃的倒向金字塔分析下。

初創期戰略級規劃的倒向金字塔

在海計劃的戰略規劃、實現路徑、創業保障的條件都具備了之后，基于企業核心競爭力的關鍵，就是產品。

對于初創期企業，具備產品核心競爭力的實現路徑，基本上可以分為三種：起盤就開始開發產品、代理有核心競爭力的產品、集成產品做服務商。經過反復的試錯，最終海計劃選擇第三種，也就是集成所有有效產品能力，打造能夠滿足商家訴求、有商業化價值、有核心競爭李的電商服務商。

舉個例子，就像海計劃的抖音業務。抖音業務肯定會圍繞用戶、賬號、小店、商家等展開，核心還是商業化能力。基于抖音用戶和賬號的就是知識付費，如果起盤知識付費，就需要我們其中一位聯合創始人，系統的學習、整理、創新抖音相關的付費內容，還需要完善的價值交付能力等。

抖音賽道如果選擇知識付費，商業化模式：付費課程定價 3999元，對比平臺現有的存量收費博主，需要解決包括賬號起號、導師人設打造、優質短視頻內容輸出、直播間直播轉化、在線錄播課交付等工作。這里面的起盤成本，對標到成功的賬號，比如透透堂、波波來了等賬號。再反推到聯合創始人團隊的能力標簽，假設吻合。那么起盤到可以達成從零到十目標的賬號，實現路徑其實已經有答案了。

于是，海亮開始一本正經的刷了付費知識，因為需要評估用戶層的價值體驗，也花錢買了一些。經過反復推演和論證，最終的結論是：80%以上的知識付費都是割韭菜的，只是做了或買了個成功的賬號人設，然后拆解了實現的過程，至于用戶是否能夠實現，跟服務博主無關。因為，這跟海計劃聯合創始人團隊的優勢偏離了，也徹底違背了海計劃創立的初衷，所以，海計劃決定不做知識付費。

那么問題來了，既然海計劃不涉足知識付費板塊，又該如何實現在抖音業務板塊的盈利能力呢?為什么最后解決了，而且順利走完了從零到一?海計劃是如何實現的，可以分享下嘛?海計劃靠什么策略建立了核心競爭力?

(新媒體責編：pl0902)