賀小五

　　中國(guó)二十二冶集團(tuán)江蘇公司全力構(gòu)建三大體系，為“再跨越、再翻番”高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航，優(yōu)化分包隊(duì)伍、增強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)、創(chuàng)效益、控源頭、技術(shù)優(yōu)化、部門聯(lián)動(dòng)創(chuàng)利潤(rùn)、人才梯隊(duì)建設(shè)，保障項(xiàng)目?jī)?yōu)質(zhì)履約。

　　在公司三大體系戰(zhàn)略思想引導(dǎo)下和不斷發(fā)展中，優(yōu)化分包資源、提升客戶滿意度、強(qiáng)化項(xiàng)目履約抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理、生存的核心關(guān)鍵。分包協(xié)作強(qiáng)，我們的品牌履約能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力也更強(qiáng);客戶滿意度高，市場(chǎng)生存延伸的保障更大。在區(qū)域公司快速發(fā)展中，如何讓優(yōu)質(zhì)分包資源持續(xù)良性優(yōu)化，讓客戶滿意度更高，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控力更強(qiáng)，令人深思。

　　當(dāng)前項(xiàng)目履約短板很大一部分體現(xiàn)在缺乏業(yè)主、分包思維，突出存在以下方面：

　　1、談判、統(tǒng)籌能力不夠，與甲方周旋不充分，沒有及時(shí)轉(zhuǎn)被動(dòng)為主動(dòng);

　　2、事件預(yù)見性不夠，管理過程脫節(jié)或存在空白區(qū)域，問題易集聚性發(fā)生;

　　3、合同轉(zhuǎn)換角色不及時(shí)，合同執(zhí)行存在偏執(zhí)情況，易形成對(duì)立面。

　　一、張弛有度 引導(dǎo)分包

　　與分包合作應(yīng)張弛有度，強(qiáng)化總包管理的同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)總包引導(dǎo)服務(wù)意識(shí)。現(xiàn)場(chǎng)管理，參建要素多，變換復(fù)雜，在執(zhí)行過程中難免存在偏差。首先，在構(gòu)建親清合作關(guān)系基礎(chǔ)上，總包既不能被分包所牽制，需要一以貫之落實(shí)運(yùn)行有效管理思路;也不能一味壓制，在強(qiáng)化總包的分級(jí)管控時(shí)，學(xué)會(huì)收放自如、有的放矢，加強(qiáng)總包引導(dǎo)能力。同時(shí)，需要提前統(tǒng)籌組織，例如盡可能為分包創(chuàng)造作業(yè)面，避免窩工閑置;在施工組織上，盡可能為分包提供便利和條件，比如大型機(jī)械的選擇布置，臨時(shí)道路路徑選擇等，要以利于施工和材料運(yùn)輸為優(yōu)先考慮項(xiàng)。最后，在考慮節(jié)約自身管理成本的同時(shí)，強(qiáng)化總包服務(wù)理念，學(xué)會(huì)算大賬、小賬、近賬和遠(yuǎn)賬。在項(xiàng)目初期和施工過程中，考慮總分包界限、明確雙方權(quán)責(zé)，針對(duì)不可預(yù)見性、突發(fā)性問題，協(xié)商之余，應(yīng)肩負(fù)總包責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

　　二、參與分包經(jīng)營(yíng)管理

　　參與分包經(jīng)營(yíng)管理，為分包成本管控提供支撐。只顧生產(chǎn)進(jìn)展或總包管理，忽視分包的經(jīng)營(yíng)管理，便會(huì)存在分包最終虧損的隱患，最終影響項(xiàng)目履約。因此在項(xiàng)目履約過程中，應(yīng)該更多去深入管理、深入了解實(shí)際成本發(fā)生情況，假如發(fā)現(xiàn)分包出現(xiàn)成本管控不利、經(jīng)營(yíng)不善的地方，要預(yù)判預(yù)警和引導(dǎo)。讓分包學(xué)會(huì)，向管理要效益，而不是一味反饋或強(qiáng)調(diào)合同條件、清單價(jià)格因素，引導(dǎo)分包自身管控能力和主動(dòng)性，提前予以主動(dòng)控制。建立有效管理機(jī)制，盡可能避免反索賠的發(fā)生;在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度要求，優(yōu)化組織、設(shè)計(jì)，盡可能提高分包周轉(zhuǎn)材料的攤銷使用、降低人工成本投入;遇見突發(fā)或政策性調(diào)整情況，應(yīng)與分包合力爭(zhēng)取共同利益，將我們自身的二次經(jīng)營(yíng)與分包經(jīng)營(yíng)管理融合。

　　三、角色轉(zhuǎn)換 動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)

　　協(xié)作的過程是相互促進(jìn)、相互發(fā)展的動(dòng)態(tài)過程。總包單位作為工程參建方之間的重要紐帶，核心就是平衡對(duì)上、對(duì)下利益焦點(diǎn)。在與甲方交涉過程中，盡可能以甲方所想去爭(zhēng)取自身利益最大化，不單方面思考合同執(zhí)行出現(xiàn)的問題，應(yīng)通過自身技術(shù)經(jīng)驗(yàn)積累、權(quán)衡服務(wù)甲方意識(shí)，學(xué)會(huì)抓大放小。當(dāng)在談判或處理時(shí)，試著換維度思考，連貫起來，以點(diǎn)帶面;與業(yè)主分包合同管理中，及時(shí)將出現(xiàn)的問題進(jìn)行索引，并留有依據(jù)，拋磚引玉，變被動(dòng)為主動(dòng)，防范索賠風(fēng)險(xiǎn)，以解決問題為目的進(jìn)行談判，最終會(huì)有成效。要根據(jù)實(shí)際不斷轉(zhuǎn)換合同角色，動(dòng)態(tài)全方位算賬經(jīng)營(yíng)是合同長(zhǎng)期有效運(yùn)行的根本。

　　作為企業(yè)每一個(gè)管理員工，應(yīng)深入思考籌劃如何切實(shí)有效維護(hù)合同利益，把協(xié)作共贏落實(shí)到行動(dòng)中去，更加落地見效，儲(chǔ)備更多優(yōu)質(zhì)客戶、分包資源，讓項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)營(yíng)更加可控順暢、品牌建設(shè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，讓公司盈利能力和誠(chéng)信美譽(yù)共存發(fā)展。

　　中國(guó)二十二冶集團(tuán)江蘇公司黨委將堅(jiān)持以時(shí)不我待、只爭(zhēng)朝夕的拼搶精神，為高質(zhì)量發(fā)展新局面鞠躬盡瘁、奮馳不息。

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