當下,千行百業無一不在數字化轉型的趨勢中逐浪前行,華潤雪花啤酒也不例外。

華潤雪花啤酒早已是家喻戶曉的國民品牌,其市場份額在國內一直領先,但解決了“數量”問題之后,如何更好地實現“質量發展”,變成一家既有數量規模、市場地位,同時具備品牌聲譽且盈利能力強悍的企業,是近些年雪花啤酒一直在努力的方向。

2017 年,雪花啤酒總經理侯孝海提出 9 年“3+3+3”企業戰略,每 3 年為一階段,分 3 步走。其中,第一個 3 年是積蓄動能、建立基礎,第二個 3 年是在高端市場試水而戰,實現規模性的增長,第三個 3 年便是決勝高端。

而 2022 年,正是華潤啤酒“3+3+3”企業發展戰略第二階段的收官之年。

在這樣的目標和背景之下,無論是雪花啤酒的生產方式、供應鏈的營運的方式,還是營銷的方式,都在發生劇烈變化。這一系列變化的其中一個迫切訴求是,有沒有好的數字化工具和數字化能力,去武裝這些隊伍。

“就是我們生產一瓶酒的人,賣出一瓶酒的人,有沒有能力去武裝自己,武裝到牙齒,去跟非常強大的競爭對手去對抗。”華潤雪花啤酒數字化負責人郭華表示,對雪花啤酒來說,數字化轉型是一件水到渠成的事情,因為幾乎每一個職能、每一個領域都有非常明確的數字化訴求。

華潤雪花啤酒做數字化,在前期籌備階段,僅頂層設計、戰略規劃就花了 9 個月時間,此后也在不斷復盤和迭代,這足以說明,在數字化轉型這件事上,“想清楚”和制定可落地的規劃是多么關鍵。

近期,華潤雪花啤酒數字化負責人郭華做客由極客邦科技旗下 InfoQ 極客傳媒推出的深度對話視頻欄目《行知數字中國》,進一步對外界分享雪花啤酒數字化轉型背后的戰略部署和相關思考。可微信搜索 InfoQ 視頻號,觀看《行知數字中國》第四期:《雪花啤酒數字化轉型從規劃到落地,基本沒有空口白話》。

于雪花而言,數字化轉型的意義,是為其進攻高端市場注入新動能。

為此,在做變革戰略規劃的時候,必須找出制約雪花高端策略發展的因素有哪些。由于“苦信息化水平久矣”,雪花啤酒內部在2017年的一次“大討論”中就得出過一個結論,信息化水平制約了公司的發展。

2019年年底,雪花開始啟動信息化頂層設計項目,這是雪花數字化轉型工作的核心。而在啟動之前的前期籌備階段,雪花內部大概花費 9 個月的時間,在內部通過工作坊的形式進行集中討論和規劃。

據郭華介紹,在信息化頂層設計的籌備階段,內部設立了頂層設計項目組,底下也會劃分很多“專業組”,把生產、供應鏈、營銷、人力財務行政職能部門分別設置專業組。 研討方式是先在專業組內部有一些調研和細節的討論分解,然后匯總到項目組,匯總之后,又會再分解,分解完討論接著再匯總......就這樣,通過不斷的自上而下、以及自下而上的討論,形成一些初稿,有了初稿之后,接著做整體的方向的確定。

經過反復研討和推導,華潤雪花明確了平臺賦能、數據驅動、智慧運營 的總目標,并以五化三集中、一核四平臺 為框架,雪花啤酒正全面推進數字化戰略落地。

據透露,雪花啤酒信息化頂層設計的落地執行,從系統角度統計有 43 個項目并行開展,經過 2020、2021 兩年的集中建設推進,目前已大幅度推行業務線上化,開展重點業務系統的攻堅戰,完成渠道銷量、銷售費用、終端業務員管理等系統的全國覆蓋, 信息化基礎得到全面加強。

不過這一切才剛剛開始,郭華表示,雪花距離距離數字化轉型成功還差很遠,“只能說我們在過去幾年,一步一個腳印地去做了所思考和設計的東西,比較扎實地去做了,并取得一些階段性的成果,但是離成功兩個字還比較遠。”

回到三年前的起點,再去看那張頂層設計的規劃藍圖,郭華認為雪花在數字化過程中做得比較好的一點是,“基本上想到的事都做了”,爭取“一張藍圖繪到底”。

對于數字化轉型需要長期投入這件事,應該沒有人存疑。但花費大半年時間去做戰略規劃,在很多人看來都是不小的時間成本。但郭華認為,“80% 到 90% 的學費都是因為認知不到位造成的”,無論是做規劃還是做項目,或是做任何一件落地的事情之前,一定不要吝嗇在前期花時間。 因為,后面要扭轉失誤的成本,往往要比在前期解決認知問題難得多。

(新媒體責編：pl2022)