2018年，星巴克在中國會(huì)有更多新行動(dòng)。

6 月，星巴克將在北京推出臻選TM北京坊旗艦店——面積僅次于其最大的門店形態(tài)烘焙工坊;即飲產(chǎn)品線也會(huì)補(bǔ)充更多新品，星倍醇濃咖啡以及即將面市的Chilled Cup系列冷藏飲品;甚至還可能推出外賣業(yè)務(wù)，但卻并非像外界傳聞的那樣“聯(lián)合美團(tuán)上線外賣”，“我說有興趣做，但從來沒有說過跟誰一起合作。”星巴克中國CEO王靜瑛在接受《中國企業(yè)家》采訪的時(shí)候表示。

王靜瑛身形瘦弱，裹在一身黑色套裝里面更顯如此，但講話干練堅(jiān)定而富有力量，“有一天星巴克在中國的市場(chǎng)會(huì)反超美國，”她在全球投資者大會(huì)上對(duì)著幾十名海外的投資人表示——這也是星巴克首次將這一大會(huì)移師中國，按照全球CEO凱文·約翰遜(Kevin Johnson)的說法，中國是星巴克的“Second home”。

未來五年，星巴克將在這里啟動(dòng)更加迅速而靈活的“作戰(zhàn)計(jì)劃”——不管是開店，還是數(shù)字化，而它要面對(duì)的，也將會(huì)是一場(chǎng)硬仗。

機(jī)不可失的中國市場(chǎng)

星巴克要講好一個(gè)中國故事。

在它的大本營(yíng)——美國市場(chǎng)，星巴克2018年前兩個(gè)季度的同店銷售增長(zhǎng)僅為2%，對(duì)比之下的中國市場(chǎng)，一季度6%、二季度4%的同店增長(zhǎng)依然領(lǐng)先全球水平，正如一位海外分析人士所說，中國的門店?duì)I收水平與美國還有一段距離，星巴克目前需要最大化地挖掘這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以讓外界相信其未來5~10年的增長(zhǎng)動(dòng)力：人均咖啡年消費(fèi)量還限于個(gè)位數(shù)，未來五年超過6億人的中產(chǎn)消費(fèi)群體，這些“中國潛力”都給星巴克帶來了巨大的想象空間。

2016年，星巴克發(fā)布的5年增長(zhǎng)計(jì)劃宣布每年會(huì)新開店500家，時(shí)任星巴克CEO的霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)當(dāng)時(shí)給投資者的公開信中驕傲地宣稱：幾乎在中國的每一個(gè)省都插上了星巴克的“圖標(biāo)”。而在2018年的投資者大會(huì)上，每年新增門店的計(jì)劃又被提升至600家，借助于這些新店，星巴克未來五年將在中國內(nèi)地新進(jìn)入100個(gè)城市，到2022財(cái)年末，中國的總營(yíng)收相較2017財(cái)年將達(dá)到 3 倍以上。

這是星巴克聚焦“價(jià)值導(dǎo)向型增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的一部分，約翰遜說，星巴克有一套清晰的判斷標(biāo)準(zhǔn)，來考量不同地區(qū)最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)模式——直營(yíng)還是特許經(jīng)營(yíng)，在一些低增長(zhǎng)市場(chǎng)，星巴克已經(jīng)將當(dāng)?shù)氐拈T店完全轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營(yíng)，比如臺(tái)灣、德國、新加坡等，而在中國大陸市場(chǎng)則恰恰相反，2017年星巴克付出了約13億美元的現(xiàn)金，收回了統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司的剩余50%股份，從而實(shí)現(xiàn)了完全的直營(yíng)——這也是星巴克歷史上數(shù)目最大的一起收購。

因?yàn)檫@里不僅有更大的市場(chǎng)空間，還有更加生機(jī)勃勃的關(guān)乎未來的生意。

一直以來，星巴克都被認(rèn)為是“最具科技感”的零售企業(yè)之一，其新任總裁約翰遜更有著34年的科技公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)：擔(dān)任微軟Windows和在線部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)微軟競(jìng)購雅虎的業(yè)務(wù)，并曾在2008年~2013年期間擔(dān)任杰科網(wǎng)絡(luò)(Juniper Networks)CEO。2017年的數(shù)據(jù)顯示，在美國星巴克自營(yíng)門店中，移動(dòng)支付的訂單占比已經(jīng)增加到30%，手機(jī)下單并支付的數(shù)量占比也到了9%，這一度造成了店面擁擠不堪，為此星巴克甚至推出了首家只接受手機(jī)訂單的門店。

但中國的數(shù)字化趨勢(shì)顯然更加猛烈。星巴克中國首席市場(chǎng)官Emily Chang提供的一組比較數(shù)據(jù)顯示：購買行為受到社交媒體影響的消費(fèi)者在中國市場(chǎng)占比為29%，高于全球的13%;在全球，每天/每周通過智能手機(jī)完成交易的消費(fèi)者占比為14%，中國這個(gè)數(shù)字則高達(dá)52%——這一數(shù)字的分享讓臺(tái)下響起了噼里啪啦的打字聲，顯然，這一差距引發(fā)了現(xiàn)場(chǎng)投資人的巨大興趣。

一位跨國零售企業(yè)的數(shù)字化業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曾跟《中國企業(yè)家》的記者提到，數(shù)字化已經(jīng)是這些企業(yè)必須要抓住的一個(gè)機(jī)會(huì)，尤其是中國的數(shù)字化，因?yàn)槲磥砣�球�?jìng)爭(zhēng)中，中國的微信和海外的Facebook等社交媒體，誰能最后勝出還未可知，在這個(gè)層面上而言，把握中國市場(chǎng)的數(shù)字化，未來甚至關(guān)乎全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

“中國市場(chǎng)的消費(fèi)者更像數(shù)字原住民，在這方面要比美國市場(chǎng)先進(jìn)。”舒爾茨指出。星巴克提供的數(shù)據(jù)顯示，在過去的四年里，星巴克中國90天內(nèi)活躍會(huì)員的人數(shù)增加到了近700萬人，其中90%的會(huì)員是星巴克APP的活躍使用者——在星巴克內(nèi)部來看，星巴克中國現(xiàn)在擁有全球范圍內(nèi)最具創(chuàng)新性的移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)。

但從另一層面來看，這一市場(chǎng)也預(yù)示著很大的不確定性：其中零售業(yè)態(tài)變化讓人眼花繚亂，互聯(lián)網(wǎng)概念啟發(fā)了一批作風(fēng)凜冽而激進(jìn)的“網(wǎng)紅”咖啡競(jìng)爭(zhēng)者，消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)口讓更多個(gè)性化的主題咖啡店得以分羹細(xì)分市場(chǎng)，一些曾經(jīng)小眾、局限于某一市場(chǎng)的精品咖啡店也在借助資本的力量“殺入”中國市場(chǎng)。

這些“后來者”都把目前這個(gè)新消費(fèi)爆發(fā)的時(shí)點(diǎn)看成是彎道超車的機(jī)會(huì)，進(jìn)入中國市場(chǎng)19年的星巴克，或許也迎來了最大的一次考驗(yàn)。

謹(jǐn)慎提速 如何應(yīng)戰(zhàn)?

越來越充分的門店布局自然是其中之一。但相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌幾個(gè)月之內(nèi)就崛起幾百家門店的速度而言，星巴克在這方面會(huì)更加謹(jǐn)慎。

“一家公司一年開一千家店也并非不可能，只要簽一千家門店租賃協(xié)議就可以。但有些東西，星巴克永遠(yuǎn)不會(huì)妥協(xié)。比如我們開店的品質(zhì)、所代表的價(jià)值觀，是不是符合我們的愿景和使命?同時(shí)，我們希望這些門店每一家門店能夠盈利，”王靜瑛說，這是星巴克所堅(jiān)持的自律和“策略性發(fā)展”。

另一位國際快餐巨頭的負(fù)責(zé)人也很認(rèn)同上述開店策略，在其看來，門店選址和裝修可以適當(dāng)試錯(cuò)，但步子不能邁得太大，因?yàn)橐患业赇伾婕暗阶饧s、人員配備、品牌形象，如果經(jīng)營(yíng)不善，將會(huì)給企業(yè)帶來很多負(fù)面影響。

星巴克曾經(jīng)在這件事上跌過一個(gè)大跟頭。有幾年的時(shí)間，它在美國市場(chǎng)陷入狂熱的開店?duì)顟B(tài)，最后到了2008年，早已經(jīng)退休的舒爾茨不得不強(qiáng)勢(shì)重返星巴克，宣布關(guān)閉北美和全球900家經(jīng)營(yíng)不善的門店，裁員數(shù)字達(dá)到1.9萬人。“如果你把擴(kuò)大規(guī)模看作成功，那么這種成功必將會(huì)失敗。”這也正是星巴克和舒爾茨在這次慘痛的經(jīng)歷中得到的教訓(xùn)。

在2017年回復(fù)《中國企業(yè)家》關(guān)于開店邏輯的書面采訪時(shí)，王靜瑛強(qiáng)調(diào)稱，“每年新開500家店，并不是簡(jiǎn)單地重復(fù)500次，而是用不同的方法開出500家不同的門店，為當(dāng)?shù)仡櫩蛶�來融入本地特色的星巴克體驗(yàn)。”

據(jù)星巴克中國首席運(yùn)營(yíng)官Leo Tsoi透露，中國未來會(huì)開出更加多樣化的門店形態(tài)，包括社區(qū)店、寵物友好門店、集星巴克臻選TM、茶瓦納TM 和特調(diào)飲品三大手工飲品吧臺(tái)于一體的北京坊旗艦店——通過不同門店形態(tài)的組合，星巴克希望能夠進(jìn)一步做重用戶體驗(yàn)——強(qiáng)化第三空間的概念：這也是星巴克得以引發(fā)全球風(fēng)潮的一個(gè)理念基點(diǎn)——提供在工作、家庭之外的又一空間。

按照王靜瑛的說法，這也是星巴克在外賣業(yè)務(wù)上謹(jǐn)慎觀望的原因。“我們?cè)诳紤]外送業(yè)務(wù)時(shí)，在想這個(gè)業(yè)務(wù)給顧客帶來的體驗(yàn)和在門店通過伙伴所帶來的情感連接、咖啡門店提供的體驗(yàn)，是不是能夠相匹配、相一致?這一點(diǎn)是我們非常審慎的。”

換言之，星巴克要區(qū)別于它一直不喜歡的外界給它的“快餐”標(biāo)簽：高端門店形態(tài)的搭建，第三空間的營(yíng)造都是這種努力的一部分，這使得星巴克從賣一杯咖啡到出售一種生活方式，形成一種文化——這一點(diǎn)如果有所動(dòng)搖的話，那么星巴克的根基就會(huì)受到侵蝕，事實(shí)上，星巴克也需要時(shí)刻提醒自己，時(shí)刻保持克制。

“吸引更多新顧客的機(jī)會(huì)太誘人了，窗子不可能不打開，但是，每一個(gè)新的冒險(xiǎn)行動(dòng)都伴隨著一番內(nèi)心掙扎，我們一直在反躬自問：我們可以把底線放到什么程度而保證不丟失自己的靈魂呢?”在《將心注入》一書中，舒爾茨就寫到——對(duì)這家希望提供“第三空間”的咖啡連鎖巨頭來說，任何時(shí)候都要考慮這種平衡性。

也正因此，星巴克在每一次全球投資者大會(huì)上，都會(huì)強(qiáng)調(diào)的主題就是夢(mèng)想——這也是舒爾茨創(chuàng)設(shè)流傳下來的傳統(tǒng)項(xiàng)目。在很多人看來，這或許空洞而乏味，但星巴克的員工卻深受感召，在此次投資者大會(huì)上，一位上海烘焙工坊的員工講述了他們第一次親手烘焙云南種植的咖啡豆的經(jīng)歷，當(dāng)8個(gè)小時(shí)之后看到烘焙好的咖啡豆那一刻，他們喜極而泣。

這樣看來，對(duì)星巴克最大的威脅并非來自外部，而恰恰在于自身。也許，一直聲稱不喜歡喝咖啡，卻喜歡星巴克的馬云才真正說出了后者的競(jìng)爭(zhēng)力，或者挑戰(zhàn)所在，“如果星巴克有一天只剩下咖啡，那么也就可能是往下走的時(shí)候。如果只剩下銷售額，只剩下開店數(shù)，只剩下每天賣多少咖啡，我相信星巴克就不會(huì)走得太久。”

這或許也是約翰遜和王靜瑛在此次大會(huì)上反復(fù)提及“價(jià)值導(dǎo)向型增長(zhǎng)”的原因：他們?cè)谔嵝研前涂巳�球的投資者，當(dāng)然，更是在提醒自己。

(新媒體責(zé)編：wb001)