“中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年,中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年,與歐美企業(yè)平均壽命40年、日本企業(yè)平均壽命58年相比,簡(jiǎn)直是天壤之別。”這一中美企業(yè)數(shù)據(jù)鴻溝的背后也折射了獨(dú)特的歷史因緣。

事實(shí)上,近代中國(guó)的商業(yè)力量的成長(zhǎng)歷盡坎坷,新生的商業(yè)力量在上世紀(jì)80年代左右才重新萌芽并逐漸壯大。40年來(lái),萬(wàn)向、海爾、華為、泰康、蘇寧、百度、阿里、騰訊等這樣的一批中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到國(guó)際,正在成為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最富活力的主體。另一方面,的確也有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)在發(fā)展中沉沉浮浮,很快就消失不見了。差距如此巨大的原因是什么?

梳理這些優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)歷史可以發(fā)現(xiàn),優(yōu)秀企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中漸漸形成了自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化,而這些文化都很好地與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái),成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

融入大時(shí)代,企業(yè)文化為發(fā)展增添“雙翼”

改革開放之前,中國(guó)并沒有民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的土壤,更缺乏本土的企業(yè)管理理論體系和案例庫(kù)可以學(xué)習(xí)借鑒。新生的民營(yíng)力量還沒熟悉水性就劃著小舢板躍入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中。那些持續(xù)創(chuàng)新執(zhí)著拼搏的企業(yè)成為幸存者,并不斷壯大。伴隨改革開放的春風(fēng),加上敏銳的眼光,中國(guó)第一代企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者應(yīng)運(yùn)而生,他們有著濃烈的家國(guó)情懷和樸素的企業(yè)家精神。

以魯冠球?yàn)榇�表、被外界譽(yù)為“84派”的一大批創(chuàng)業(yè)者登上歷史舞臺(tái)。如今,改革開放滿40年,“84”派創(chuàng)業(yè)者們成為聚光燈下的明星,更是成為主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)的意見領(lǐng)袖。還包括哇哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后、新希望集團(tuán)掌門人劉永好、家電大佬李東生等。

84派的代表華為CEO任正非是非常有危機(jī)意識(shí)的掌舵人。在通信行業(yè)高速發(fā)展的20多年中,他在公司內(nèi)部不斷提醒華為的冬天要來(lái)了,要做好過(guò)冬的準(zhǔn)備。華為的“狼性文化”,即“嗅覺敏銳,進(jìn)攻時(shí)不屈不饒、奮不顧身,群體奮斗“就是在這種環(huán)境下形成的。現(xiàn)在,很多曾與其比肩的設(shè)備供應(yīng)商消失了,包括巨頭朗訊、阿爾卡特等也被合并重組,華為卻依然傲立潮頭。

92派是鄧小平南巡催生的一代企業(yè)家。當(dāng)時(shí),大批在政府機(jī)構(gòu)、科研院所的知識(shí)分子,諸如陳東升、田源、郭凡生、馮侖、王功權(quán)、潘石屹、易小迪等,受南巡講話影響,紛紛主動(dòng)下海創(chuàng)業(yè)。一幫傳統(tǒng)士大夫自覺離開體制,在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

92派企業(yè)家有超強(qiáng)的整合各種資源的能力,相比上一代多自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出身的企業(yè)家而言,他們受過(guò)良好教育、對(duì)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題有廣闊的視野,對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)的創(chuàng)業(yè)方向有良好的感知,他們是現(xiàn)代企業(yè)制度的試水者,也是最早具有清晰、明確的股東意識(shí)的企業(yè)家的代表。這些人繼承了士大夫階層“齊家治國(guó)平天下”的精神氣質(zhì),也為中國(guó)的企業(yè)文化精神面目一新。

成立于1990年的蘇寧,作為與92派同時(shí)代的企業(yè),也深受這種企業(yè)文化精神的影響。在蘇寧的企業(yè)文化中有這樣一條內(nèi)容:“做百年蘇寧,國(guó)家、企業(yè)、員工利益共享。”蘇寧集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東曾說(shuō),“縱觀民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程,以我個(gè)人的實(shí)踐體驗(yàn)來(lái)看,原始積累的創(chuàng)業(yè)發(fā)展靠個(gè)人奮斗,形成規(guī)模化的發(fā)展靠機(jī)遇和管理,而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)化的規(guī)模發(fā)展則靠企業(yè)文化。”

(圖:蘇寧總部大樓)

“執(zhí)著拼搏”才能“永不言敗”

1990年,張近東辭去事業(yè)單位的鐵飯碗,在南京寧海路租下了一間不足200平方米的小門面,用東拼西湊來(lái)的10萬(wàn)塊錢,創(chuàng)立了蘇寧。因?yàn)槿耸钟邢?銷售、推銷、收銀、送貨……他幾乎干遍了所有的崗位,偶爾閑下來(lái),還得給員工鼓舞士氣,“筋疲力盡。”

在那個(gè)下海如潮的年代,創(chuàng)業(yè)者感受到的更多是希望,但張近東不僅看到了財(cái)富,還有背后蘊(yùn)藏的無(wú)限可能—— 很多走到這一步就停下來(lái)了,但他想要的卻更多。

回顧蘇寧成立28年以來(lái)歷經(jīng)三次轉(zhuǎn)型,每一次都是主動(dòng)擁抱變革,大膽走自己的路。1999年,為了發(fā)展綜合電器連鎖零售模式,蘇寧砍掉50%的批發(fā)業(yè)務(wù),毅然決然地轉(zhuǎn)型全國(guó)連鎖。為了保證這一宏偉藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn),蘇寧選擇向內(nèi)夯實(shí)基礎(chǔ),聯(lián)合IBM、SAP上了ERP系統(tǒng),將企業(yè)的所有行為一律標(biāo)準(zhǔn)化,包括門店裝修標(biāo)準(zhǔn)化,物流體系標(biāo)準(zhǔn)化,售后服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化 。

有了信息化的加持,蘇寧連鎖發(fā)展如虎添翼:2001年平均40天開一家店,2002年平均20天開一家店, 2004年平均5天開一家新店……2009年,蘇寧以1170億元銷售額,941家店鋪規(guī)模位居中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜榜首。

不謀全局者,不足以謀一域。也是在這一年,處于巔峰時(shí)期的蘇寧在市場(chǎng)的非議和媒體的鎂光燈下啟動(dòng)新一輪的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,通過(guò) “+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”,大力發(fā)展智慧零售模式。

2017年,蘇寧易購(gòu)商品銷售規(guī)模2433億元,同比增長(zhǎng)近30%;歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)42.13億元,同比增長(zhǎng)498.02%,盈利拐點(diǎn)再度得到確認(rèn),邁入規(guī)模、效益雙增長(zhǎng)的基本面向上周期。與此同時(shí), 蘇寧所倡導(dǎo)的“智慧零售”也成為行業(yè)的標(biāo)桿并凝聚廣泛共識(shí)。

企業(yè)模式轉(zhuǎn)型大多是波瀾壯闊的,然而企業(yè)文化往往是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲,并不為外界廣泛所知的企業(yè)文化卻深刻影響著企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。蘇寧易購(gòu)集團(tuán)高級(jí)副總裁、CHO孟祥勝介紹,“蘇寧的企業(yè)文化可以總結(jié)來(lái)八個(gè)字:執(zhí)著拼搏、永不言敗,前幾年隨著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型,對(duì)公司的文化理念也做了重新梳理和調(diào)整,有一部分換掉了,但這八個(gè)字董事長(zhǎng)張近東一直要求不改,企業(yè)精神一直沒有變,這也是蘇寧文化核心的體現(xiàn)。”

因?yàn)閳?zhí)著,所以改變,這是蘇寧近三十年的修行之道。從一家店迅速崛起為中國(guó)智慧零售的翹楚,蘇寧經(jīng)受了太多的挑戰(zhàn),一路堅(jiān)持到今天,蘇寧這家傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型是不可思議的,特別是在自己曾經(jīng)非常成功的情況下,進(jìn)行如此顛覆性的變革。

“人才保衛(wèi)戰(zhàn) ”升級(jí) 搶灘智慧零售

任何一種變革,說(shuō)到底都離不開人的驅(qū)動(dòng)。怎樣才能吸引凝聚人才,讓他們?cè)敢庾冯S著一起拼搏奮進(jìn)?除了掌舵者足夠的個(gè)人魅力外,企業(yè)是否確立利益共享機(jī)制也是重要原因之一。

早期的華為并沒有系統(tǒng)的管理體系,對(duì)個(gè)人能力的依賴性很強(qiáng)。華為喜歡招“胸懷大志、一貧如洗”的人。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、高薪酬、快速晉升、委以重任、簡(jiǎn)單的人際關(guān)系等機(jī)制吸引了一大批才華出眾的奮斗者。阿里巴巴也是如此,早期的“十八羅漢”合計(jì)持有公司30%股權(quán),此后通過(guò)持續(xù)的股權(quán)激勵(lì)吸引激勵(lì)人才。騰訊、新浪、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是把股權(quán)激勵(lì)作為重要的激勵(lì)措施之一。

張近東很早就把“做百年蘇寧,國(guó)家、企業(yè)、員工、利益共享”寫進(jìn)了蘇寧的價(jià)值觀。在張近東看來(lái),蘇寧上市前,他的股權(quán)就被稀釋到48%,大部分用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)公司管理層和元老;上市后,他的股權(quán)進(jìn)一步稀釋,2007年搞“造富計(jì)劃”,拿出大筆股權(quán),批量制造出上百個(gè)千萬(wàn)富翁。

(圖:張近東與蘇寧1200工程的新員工們合影)

在蘇寧,企業(yè)與員工的利益高度一致。孟祥勝認(rèn)為,“企業(yè)和員工不是雇主和雇員的關(guān)系,也不是老板和打工者的關(guān)系,員工就是蘇寧的主人,是企業(yè)的合伙人。”因此,蘇寧開始發(fā)力轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時(shí),也是從人事組織上開始變革的。

“人的變革”是企業(yè)最難做又亟待去做的事情。就像在高速公路上換輪胎,要膽大心細(xì),既快又穩(wěn)。”孟祥勝如是說(shuō)。“蘇寧的文化可能就是一種真正做事業(yè)的人所聚焦的文化,我們稱之為叫‘事業(yè)經(jīng)理人’。”由此,蘇寧的人力資源變革將“流程驅(qū)動(dòng)”向“個(gè)人成就驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變,反對(duì)打工心態(tài),倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)氛圍,并首次提出了“事業(yè)經(jīng)理人”的理念以及“敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)”的新人才標(biāo)準(zhǔn),為員工提供事業(yè)發(fā)展平臺(tái),而不是一份工作那么簡(jiǎn)單。

這種事業(yè)經(jīng)理人制度,構(gòu)成了蘇寧在新時(shí)代下的企業(yè)文明,這些想做事業(yè)的人聚集在一起,讓大象起舞。蘇寧就是那頭日益壯實(shí)的大象,在改革開放精神和企業(yè)文化的引領(lǐng)下,邁著穩(wěn)健的步伐,向更遠(yuǎn)的地方不斷前行。

人們更愿意去做自己熱愛并認(rèn)為有價(jià)值的事,這也許是蘇寧培養(yǎng)“事業(yè)經(jīng)理人”的初衷。“選人標(biāo)準(zhǔn)從過(guò)去服從命令聽指揮,能吃苦耐勞轉(zhuǎn)變成強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的能力。在目標(biāo)引導(dǎo)下放開人才工作過(guò)程,不過(guò)多引導(dǎo),培養(yǎng)能力和責(zé)任意識(shí),為了他們?cè)谄甙四暌院竽軌蛘嬲�去�?dú)當(dāng)一面。”

(新媒體責(zé)編：zpl)