即使你不是一個咖啡愛好者，也應該留意到了近期一個叫做“瑞幸咖啡”的新物種。不管在電影院，還是寫字樓、電梯間，都能看到、聽到張震、湯唯拿著這個時尚的咖啡小藍，耍酷地說出“這一杯，誰不愛”……

小藍杯確實來勢洶洶。短短半年時間，瑞幸咖啡門店數一路飆升至900家，銷量超過2000萬杯。今年7月完成最新一輪2億美元融資后，自稱投后估值10億美元，妥妥的咖啡行業獨角獸!

與小藍杯同一時期引發巨大關注的，還有咖啡界老牌巨頭——星巴克，8月2日宣布將依托餓了么配送體系，9月開始在北京、上海主要門店外送試點，年底覆蓋至30個城市超過2000家門店。

表面看，這是初生牛犢不怕虎的咖啡界后生和帶頭大哥“杠”上了!但本質上來說，無論資本如何介入、商家如何費力吆喝，賣咖啡的，終究就是一門最傳統的零售生意。只是，“網紅”瑞幸扮演的，是狂砸10億補貼用戶，低價搶占咖啡市場的互聯網“草莽英雄”角色。而昔日“貴族”星巴克，則在中國市場連續9年業績黯淡后，被動加入了移動互聯網時代的改革大潮中。

這場互聯網咖啡與傳統咖啡巨頭的對決中，戰局的走向到底會怎樣?被寄予厚望的新兵瑞幸，如何解決燒錢過后的用戶留存問題，打造一套自己的品牌矩陣產品，甚至實現盈利?我們要堅守的零售行業底線是什么?

帶著以上問題，“中外管理觀察家”獨家專訪了北京暉邑零售商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉。

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“互聯網咖啡”模式就能撬動星巴克?瑞幸想多了

《中外管理》：瑞幸咖啡近期異常火爆，被視為新零售咖啡的代表，它的終極目標就是PK掉咖啡界泰斗星巴克。這場明里暗里的死磕中，您看出了哪些問題?

劉暉：瑞幸走的是一種互聯網咖啡模式，帶有“網紅咖啡”的概念，生命周期能不能長久現在還要畫一個問號。

傳統零售企業做新零售，只要突破線上這一個瓶頸就OK了。但倒過來，一個互聯網企業要做新零售，投入的精力和成本卻是巨大的。現在很多新零售產品，都遇到了傳統零售的難題，比如成本控制、損耗問題、服務質量、出品率、出品品質等，這些都是新零售企業要去解決的。

但這些問題不僅僅存在于咖啡領域，無人零售，如繽果盒子，都要面對損耗率、毛利控制、供應鏈等問題。也就是說，所有實體零售業要干的事兒，沒有一樣是互聯網企業能夠落下的。這是瑞幸咖啡遇到的第一個問題。

第二個問題是，盡管現在瑞幸覺得自己是先進的，但新零售是工具，工具很好模仿。傳統零售企業使用新零售工具也就是一年的時間，一年后就成紅海了。這時大家又開始拼服務、拼品質、拼出品率，又回到傳統零售中去了。那互聯網企業的優勢又在哪兒呢?就沒了，相當于又落后了。就如同現在誰敢說“我有一項技能是會使用電腦”，沒有人了吧?大家都會使用電腦。

瑞幸最大的優勢就是時間，它能在最快的時間內掌握一個固定顧客群，這是它唯一的長項。一旦它掌握了這個顧客群后，深耕大數據，就又回到星巴克當年要解決的所有問題上，比如：杯的大小、咖啡的口味等。

《中外管理》：星巴克也正與阿里合作，依托“餓了么”進行外送試點，走的也是新零售模式，向新零售模式轉型的星巴克與“互聯網咖啡”瑞幸有哪些區別?

劉暉：星巴克在利用平臺上，比如：星巴克利用盒馬鮮生、餓了么去結轉流量是非常靠譜的，效率很高，所以它與阿里達成戰略合作，依托餓了么的配送體系做外送試點，我們是認同的。

但瑞幸新零售是什么都走，既有自己的App，也與各類平臺合作，更有代理商在幫它做，這都沒有問題，但如果是純粹做個人App的玩法，則會非常不理想。

因為瑞幸的產品屬于快銷品系列，要圍繞年輕都市白領這個目標顧客群，構建新零售模式，挑戰很大。因為年輕都市白領面對的信息量太大了，基本沒有什么忠實度可言，變的速度也非常快。所以越是做這種客群的新零售，越要謹慎。

《中外管理》：有人說正是瑞幸咖啡對星巴克的競爭，催化了星巴克移動互聯網化變革的步伐，是這樣嗎?

劉暉：不是。瑞幸與星巴克根本就不是一個能量級上的企業。星巴克、麥當勞這類品牌，在互聯網上的研究都有7-9年的時間了，聘請了大量國外顧問團隊來做這個事兒，到在今年年初已非常成熟。如果你留意到今年2月份麥當勞小程序的上線，都做得很成熟了。星巴克、麥當勞這樣的大公司運籌一件事兒，起碼要兩年時間，絕不會是因為臨時受了外界某件事的刺激。

星巴克、麥當勞在互聯網化進程中，確實在中國走得要比在歐洲、美國要快，因為中國整個市場進入到了新零售狀態。所以星巴克的移動互聯網化變革，一定是受中國大的市場結構性變化所致。

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新零售只是工具，解決不了咖啡業關鍵痛點問題

《中外管理》：去年，傳統連鎖咖啡領域出現了一輪倒閉潮，咖啡陪你等品牌都陷入了困境，有人擔心“國內咖啡市場并不像想象中那么寬廣，現實是不是這樣?

劉暉：中國咖啡業市場屬于新興市場，發展前景是很好的，這點毋庸置疑。

去年開始出現困境的品牌，咖啡陪你、漫咖啡等，很多是從臺灣地區、韓國傳過來的品牌，走的場景模式，也就是把咖啡廳當做一個社交場景來做。這種社交場景模式的咖啡廳是受到挑戰的，屬于咖啡業的痛點之一——因為這種模式與中國物價的整體上漲、房租的上漲、人工成本的上漲，是形成尖銳矛盾的。這些咖啡品牌也的確都在不斷萎縮。

很多咖啡品牌都是加盟商在做，并不是直營。所以萎縮也是因為加盟商退出了這個體系，這個一定要說清楚。但如果是直營的咖啡店，目前看并沒有經營得很差。如果走下去看你就會發現，現在麥當勞的麥咖啡、肯德基咖啡依然很好賣。因為咖啡的需求沒有萎縮。但那些經營不善的企業，一定是要被替掉的。

《中外管理》：您提到咖啡業的痛點問題，瑞幸、星巴克這些新零售打法能否解決咖啡業的固有痛點問題?

劉暉：傳統咖啡業的關鍵痛點是什么?舉個例子，我家樓下一個小咖啡店現在就活得很好，它也是傳統咖啡店，吸引的是旁邊一個中等規模大學的學生，就已經活得很好了。所以傳統咖啡業的痛點是，凡是不在產品上下功夫的商家，都會活不下去，不是你換了個新零售工具就能活得好了。

《中外管理》：具體到那星巴克和瑞幸，要解決自己的痛點問題，現在應該把側重點放在哪里?

劉暉：從傳統零售角度看，星巴克的產品品種需要進行改革;內部服務機制也有待完善。但不可否認的是，新零售會幫助星巴克做業務的增量和增項，它在進入新零售狀態后，業績增長是肯定的，但依然繞不開出品品質、商品結構、人員服務等等這些傳統零售要考慮的問題。

瑞幸也一樣，不管是開到500家店，還是1萬家，依然逃不開商品結構、盈利等核心問題。一個企業不可能一直燒錢燒下去，你的服務成本怎么做?怎么既能保證服務質量又能降低經營成本?這些才是零售行業永遠的課題，是變不了的。

《中外管理》：瑞幸半年就擴張了900家店，如此大體量是否面臨著傳統咖啡連鎖固有的問題，如加盟的代理商管理不善問題?

劉暉：從企業外部情況看，瑞幸很有可能是直營、連鎖、合作三種模式一起干的。因為單單通過燒錢是燒不出這么大的體量的。目前它的開店規模、開店速度都是OK的，但后面有資本推手也是肯定的。

所以在加盟店方面瑞幸會面臨管理問題。但新零售是按照工業標準來管理加盟商的，完全不用加盟商自己去經營門店，加盟商只負責制作和配送。這樣的話，品牌對加盟商經營能力的要求就下降了很多，這就是新零售的好處。

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“燒錢10億”之后，瑞幸如走星巴克老路會死得很快!

《中外管理》：瑞幸打出了“前期燒錢10億來教育市場”的旗號。但燒錢吸引到客戶群后，一旦優惠取消，用戶的留存是否成為大問題?

劉暉：是的，但產品是問題的核心。假如一個咖啡品牌的咖啡味道好，即便漲價，消費者依然會喝;但如果品質不好，一旦漲價(或取消優惠)消費者就沒有忠誠度了。所以這就回到了咖啡師的調制、咖啡的配方這些咖啡業極專業的問題上來。

比如，星巴克咖啡屬于快銷領域里“工業化的咖啡”，但星巴克在2014年利潤不好，單靠咖啡玩不動了，隨后增加了糕點品類，因為糕點的利潤高。后來Costa挑戰它在北京、上海的地位時，就是在咖啡味道上，即產品品質上進行挑戰。所以瑞幸咖啡死磕星巴克，大規模擴張后如果不重視咖啡品質，還是走星巴克老路的話，會死得很快。

《中外管理》：但不可否認星巴克的品牌積淀，以及開創“第三空間”咖啡文化，支撐著它現在的市場地位?

劉暉：星巴克帶有較強符號屬性，依然受那些對咖啡文化和咖啡口味還不十分理解、剛剛進入職場的年輕人喜愛。或者這部分人認為自己在社交方面的需求，“星巴克場景”是符合的。但隨著這部分人喝咖啡時間的增長，逐漸對咖啡及咖啡文化有了理解后，很有可能離開星巴克。

星巴克在二三線城市發展還好，但一線城市已岌岌可危，因為消費者的眼界寬了，對品牌講的那些故事越來越不想聽了，注意力又重新回到產品的品質上來。

《中外管理》：圍繞星巴克打轉肯定是瑞幸咖啡階段性的事情，未來瑞幸還是要打造一套自己的品牌矩陣產品、修煉好內功，您的建議是什么?

劉暉：首先，在定位上鎖定“地鐵族”，即一線城市中等收入偏下的白領一族，比如，剛剛踏入職場的年輕人。

其次，在產品方面嘗試走多元化、多周期的輪轉路線。即在穩定幾個基本單品以后，不斷更換自己的咖啡品種，最好做到每隔一段時間就能調制出不同口味、不同視覺效果的咖啡新品。甚至不局限于賣咖啡，讓紅茶、藥茶、花茶等多種飲料快消品不停地在自己的通道上輪轉，以此來實現自己的盈利模式。

最后，我們并不反對它做規模，甚至接下來能在二三線城市中做出規模，都是沒問題的。因為瑞幸的價格便宜，能提前培養出一批對它這類咖啡有飲用習慣的顧客，這就夠了。

中國咖啡市場最近一年獲得融資的品牌

中國咖啡市場最近一年獲得融資的品牌

中國喝咖啡的人群接近1億，1億人每天至少消耗掉兩億杯咖啡，這個市場太大了。只要品牌不亂來，能夠堅守住商品結構、出品品質、服務等一系列零售業的核心標準，能夠活下來，就一定能在這個市場賺得盆滿缽滿。

(新媒體責編：wb001)