9月20日，美團(tuán)正式在香港掛牌上市。同一天，它的“宿敵”餓了么在上海和北京上線了星巴克的專線配送服務(wù)。星巴克是阿里巴巴在一個(gè)月前的8月2日拿下的“新零售”訂單。

為了讓這個(gè)明星客戶滿意，餓了么提前3個(gè)月在公司內(nèi)部舉行了筆試、面試和培訓(xùn)，并且讓篩選出的20個(gè)配送員在真實(shí)場景里模擬了2000個(gè)小時(shí)，以確定在30分鐘內(nèi)將符合溫度要求的咖啡送到用戶手中究竟需要怎樣的SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)。

理論上，通過外賣送一杯星巴克的咖啡與送一杯快餐店的飲料沒有什么不同。餓了么的小心翼翼說到底是一種展示，證明它能服務(wù)好每一個(gè)從阿里巴巴那里簽下來的大客戶——只要這部分被稱作新零售也好、O2O也好的“最后一公里”生意做成了，它就能給暫時(shí)在餐飲外賣領(lǐng)域領(lǐng)先的美團(tuán)以有力還擊。

餓了么是外賣工業(yè)模式的發(fā)明者，首先將零散的外賣生意整合成了一個(gè)規(guī)模化的行業(yè)。但是在創(chuàng)業(yè)第6年的時(shí)候被后來者美團(tuán)反超了。

2014年，在餐飲、電影票和酒店領(lǐng)域都推出了團(tuán)購業(yè)務(wù)的美團(tuán)忽然決定殺入外賣領(lǐng)域，借助團(tuán)購業(yè)務(wù)中建立的數(shù)百個(gè)城市基站，美團(tuán)很快成為這一領(lǐng)域的黑馬——起碼在規(guī)模上。兩家公司的市場份額長期膠著，甚至同一時(shí)期內(nèi)雙方都聲稱自己的市場份額超過了一半。

份額總和超過100%的數(shù)字當(dāng)然不存在，資本一度選擇流向來自北京的美團(tuán)、連續(xù)創(chuàng)業(yè)者王興，而不是誕生于上海的餓了么、2008年由一群上海交通大學(xué)學(xué)生創(chuàng)立的餓了么。

美團(tuán)籌備上市的進(jìn)程放大了資本對美團(tuán)的信心，融資能力有限的餓了么則選擇在2018年春節(jié)到來的時(shí)候投身于阿里巴巴旗下。

不過戰(zhàn)事并未結(jié)束。

收購餓了么半年時(shí)間里，阿里巴巴就開始了對餓了么和旗下的所謂“新零售生態(tài)”的整合。將包括盒馬鮮生、大潤發(fā)在內(nèi)的實(shí)體零售平臺接入原餓了么旗下的“蜂鳥”物流，蜂鳥原本主要只承接餓了么平臺上的外賣訂單，現(xiàn)在，它已經(jīng)開始嘗試為盒馬鮮生和大潤發(fā)做配送。

不僅如此，阿里巴巴還規(guī)劃未來讓蜂鳥為淘寶、天貓等純電商平臺上的品牌做最后一公里配送，其取貨地點(diǎn)甚至不一定是阿里巴巴位于城市郊區(qū)的大倉，而是品牌商在市中心的實(shí)體門店——只要這些品牌像大潤發(fā)那樣加入了阿里巴巴的“新零售”陣營。為星巴克配送咖啡可以視作這樣一個(gè)模式的開端。

在最后一公里完成30分鐘的即時(shí)配送，其配送對象不限于外賣，這個(gè)生意其實(shí)就是王興常常掛在嘴邊的“無邊界”。美團(tuán)和阿里巴巴都明白在最后一公里“配送一切”的潛力及其對純線上生意的顛覆性。

更大的戰(zhàn)場幕布拉開了，正在為上市慶祝的美團(tuán)未必是最后的贏家。零售業(yè)不像餐飲業(yè)那樣容易被數(shù)字化改造，而在經(jīng)驗(yàn)和資源積累上，美團(tuán)的對手都更強(qiáng)大了——它的對手不再是餓了么，而是阿里巴巴。

9月18日，我們采訪了蜂鳥的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人康嘉，他是原餓了么創(chuàng)始人之一，也是餓了么被阿里巴巴收購后目前唯一留在新公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員。他跟我們聊了聊阿里巴巴對餓了么和新零售業(yè)態(tài)的整合，討論了外賣將如何向平臺生意演變和它的挑戰(zhàn)，同時(shí)他也復(fù)盤了餓了么與美團(tuán)的那場戰(zhàn)事的得失。

以下為專訪內(nèi)容：

C=CBNweekly

康嘉=餓了么首席運(yùn)營官，聯(lián)合創(chuàng)始人之一

現(xiàn)在夏日大戰(zhàn)：

比市場份額更重要的是訓(xùn)練即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)

C：加入阿里巴巴將近半年，餓了么的生意有哪些直觀變化?

康嘉：這幾個(gè)月的非餐訂單增長很快，翻了幾倍。非餐主要是指商超、生鮮等。

C：流量來自哪些渠道?

康嘉：現(xiàn)在還是餓了么上的多，比如說商超在餓了么上開店。包括還有盒馬鮮生等，盒馬有自己的App和配送團(tuán)隊(duì)，但他們的訂單會逐步地由蜂鳥去承接。

C：從送餐到送非餐，配送技術(shù)和流程上需不需要做改造?

康嘉：主要是配送工具。大概一年多以前我們就建了冷鏈，主要是在外面箱里面放幾塊冰袋，冰袋拿回站點(diǎn)又可以循環(huán)。但是對大多數(shù)的東西來講其實(shí)都還好，比如說目前新零售里邊訂單量最大的是商超和生鮮，生鮮只要不是幾個(gè)大西瓜，一般的商品其實(shí)都可以非常方便地放在外賣箱里。零食其實(shí)更容易配送。

C：所以，難的不是配送這一環(huán)?

康嘉：不是，一定要說難點(diǎn)在哪里的話，是整個(gè)系統(tǒng)的改造和店內(nèi)適應(yīng)于外賣的改造。大超市的設(shè)計(jì)初衷是讓你在里邊逛，所以一定會把各種各樣的東西分開陳列，這種擺放模式對揀貨來說就會很痛苦。首先誰去揀就是一個(gè)問題，配送員去揀的話基本上時(shí)間都會耗在上面。所以盒馬一定程度上其實(shí)也是在探這個(gè)路，涉及到對上游的改造。盒馬的陳列跟傳統(tǒng)商超是不一樣的。

C：與外賣市場的成長路徑相比，非餐的即時(shí)配送市場是否也要經(jīng)歷一個(gè)燒錢的過程?

康嘉：即時(shí)配送市場發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)比較理性了，老實(shí)說我也不知道如果真的像那時(shí)候那樣去做補(bǔ)貼會不會快很多，這個(gè)不太好預(yù)測。

C：餓了么何時(shí)開始進(jìn)入非餐領(lǐng)域?

康嘉：應(yīng)該是兩年前就開始做了。但是真正起量基本上是今年。

C：為什么會有這種變化?

康嘉：一個(gè)很重要的原因是外賣培養(yǎng)了即時(shí)配送市場，實(shí)際上是培養(yǎng)了一張即時(shí)配送的物流網(wǎng)絡(luò)。這張網(wǎng)絡(luò)培養(yǎng)起來之后，里邊最高頻的毫無疑問是餐飲外賣，實(shí)際上它降低了這個(gè)行業(yè)的每單的平均成本。一單的成本可以做到幾塊錢。

商超本身是很成熟的一種零售業(yè)態(tài)，毛利很低。如果更早做即時(shí)配送，成本上行不通。比如最早的肯德基、麥當(dāng)勞的配送費(fèi)都是九元錢以上，其實(shí)真實(shí)成本是大于十元錢的。商超訂單支撐不起這個(gè)成本。但是隨著即時(shí)配送的物流網(wǎng)絡(luò)逐漸搭起來以后，可以讓配送成本變得更低。而且商超訂單一般不會在中午和晚上這樣的用餐高峰，而比較多是下午，下午又是即時(shí)配送里運(yùn)力相對便宜的時(shí)段。另外，也是外賣培養(yǎng)了用戶付配送費(fèi)的習(xí)慣。

C：補(bǔ)貼對外賣生意的成功、即時(shí)配送市場的形成起了什么作用?

康嘉：外賣其實(shí)是燒錢燒出來的市場里面補(bǔ)貼率偏低的。我看到過很多很多的行業(yè)，它的結(jié)算價(jià)和補(bǔ)貼的比率都比外賣高。比如打車。打車在補(bǔ)貼最兇的時(shí)候基本免費(fèi)。20元左右的客單價(jià)，滴滴補(bǔ)得最兇的時(shí)候補(bǔ)15元。一單出去就是虧幾十元錢。我們最高大概每單只補(bǔ)五六元錢，外賣的客單價(jià)是40多元，而且月留存率還比電商高個(gè)50%左右。所以這個(gè)補(bǔ)貼基本上是花得值了。為什么現(xiàn)在大家不能盈利呢?其實(shí)是可以盈利的，但是因?yàn)橐�競爭�?/p>

C：7-9月的夏日補(bǔ)貼大戰(zhàn)，帶來的增長來自增量還是競爭對手?

康嘉：主要是增量，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)本身在增長。外賣的滲透率其實(shí)并不高，上海是全國最高的，也只有百分之十幾，全國平均百分之六七。

C：既然已是平臺生意，僅僅在餐飲市場達(dá)到一半以上的份額有那么重要嗎?

康嘉：對我們來講還是有點(diǎn)重要的。長期以來，我們在一二線城市比較有優(yōu)勢，但是因?yàn)槊缊F(tuán)團(tuán)購本身下沉得比較厲害，它在三四線城市的流量優(yōu)勢就比較明顯。

C：但是三四線外賣的需求有那么強(qiáng)嗎?

康嘉：三四線的團(tuán)購需求也沒有比一線強(qiáng)，但是美團(tuán)還是依靠三四線的團(tuán)購反噬了大眾點(diǎn)評。

C：所以你要陪著他打?

康嘉：也不叫陪著他打，(渠道)下沉是中國經(jīng)濟(jì)的趨勢。這幾年出來的好公司哪一家沒做下沉。不可能說不去做下沉，任由美團(tuán)發(fā)展。我們需要的是一種全面領(lǐng)先。

擴(kuò)大份額對即時(shí)配送這張網(wǎng)絡(luò)也有好處。從物流角度講，你在一小塊地方的訂單密度越高，對物流越好。物流有一個(gè)核心指標(biāo)就是訂單密度，如果一個(gè)騎手這邊送一單，跑十公里在另一個(gè)地方又送一單，這樣的生意模式是沒法跑通的。

過去的戰(zhàn)役：

餓了么不輸戰(zhàn)略，但節(jié)奏略欠

C：美團(tuán)能有今天的市場份額，是否因?yàn)樗�在�?zhàn)略上比餓了么更有遠(yuǎn)見，比如更早向低線城市擴(kuò)張、自建物流，以及把生意延伸至更多領(lǐng)域?

康嘉：美團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)際上完全copy餓了么，只是王興的運(yùn)營策略和節(jié)奏把握得很不錯(cuò)。外賣的需求自古就有，《清明上河圖》里邊就有送外賣。但是把零散供需變成一個(gè)行業(yè)，變成一套低成本、可擴(kuò)張的模式的，是餓了么。餓了么先把模式探索出來，它(指美團(tuán))把這套東西copy過去，然后用一個(gè)更強(qiáng)的運(yùn)營去操作，于是看上去就比你發(fā)展還快。

2014年，美團(tuán)一進(jìn)入這個(gè)市場就鋪開了很多城市，真實(shí)原因是他(指王興)當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了一兩萬人的體系在那兒了。他是上一輪團(tuán)購大戰(zhàn)中的“剩者為王”，當(dāng)時(shí)大概已經(jīng)有兩萬人，背后的體系已經(jīng)非常成熟，餓了么當(dāng)時(shí)一共只有200多人，還沒開始進(jìn)(低線城市)。

C：但是團(tuán)購跟外賣生意實(shí)際很不同?

康嘉：美團(tuán)外賣的團(tuán)隊(duì)直接來自團(tuán)購，生意模式雖然不同，但很多基本方法論和框架是一樣的。比如，擴(kuò)張城市需要城市經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)怎么搭，這些框架其實(shí)是通用的。包括背后的支持系統(tǒng)、聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，比如說美團(tuán)當(dāng)時(shí)其實(shí)已經(jīng)有大象(內(nèi)部辦公軟件)了，背后也有一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)，你要知道當(dāng)時(shí)(像餓了么這樣的)一家小公司要擴(kuò)出去，你能把數(shù)看清楚、算清楚就算不錯(cuò)了。這些東西它都是成熟的，餓了么當(dāng)時(shí)全部都沒有。

C：所以不是輸在戰(zhàn)略上?

康嘉：2014年，美團(tuán)拋出了兩顆“核彈”，第一顆是城市擴(kuò)張，靠著全部ready的系統(tǒng)和從團(tuán)購那里拉來的幾個(gè)人，一下子就進(jìn)入幾百個(gè)城市。他賭餓了么不可能像他一樣擴(kuò)張，因?yàn)閯偢�大眾點(diǎn)評打過，大眾點(diǎn)評就是輸在不擴(kuò)張城市，不敢擴(kuò)，也沒有那個(gè)管理能力，擴(kuò)下去也覺得賺不了錢。所以他就覺得你上海交大剛出來的幾個(gè)學(xué)生怎么可能跟我去拼這件事呢，這是他第一顆“核彈”。但是他的預(yù)料錯(cuò)了。我們還是砸出去，最終2014年比美團(tuán)多鋪了十幾個(gè)城市。

他的第二顆“核彈”是補(bǔ)貼。餓了么一開始還是典型的上海公司，保守，不燒錢。2014年的時(shí)候，美團(tuán)也是覺得上海公司一般不燒錢，所以投下去一顆補(bǔ)貼“核彈”，看我們敢不敢跟，如果我們不跟，它的體量一下子就會起來。我們也跟了。所以不是它戰(zhàn)略的成功，而是它當(dāng)時(shí)能力擺在那兒，它希望靠這個(gè)能力把你拖死。當(dāng)然，餓了么沒有被拖死。后來做配送，真正的自營配送也是餓了么第一個(gè)在陸家嘴開了站點(diǎn)。

C：為什么外面的說法是美團(tuán)先做?

康嘉：你也知道有時(shí)候一些說法都不是太靠譜。2014年初，我辟出來十幾號人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，名字叫BOD，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是外賣歷史上第一支配送團(tuán)隊(duì)。美團(tuán)的配送是什么時(shí)候做的呢?基本上是2015年前后，比餓了么大概整整晚了半年多。

C：那時(shí)候自建配送是因?yàn)槠放七B鎖店進(jìn)來了，還是用戶增長進(jìn)入瓶頸?

康嘉：說用戶增長進(jìn)入瓶頸也對，但不是本質(zhì)原因。本質(zhì)原因是供給沒有跟上。當(dāng)我們吸引新的供給進(jìn)來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)它們沒有配送。以前小店經(jīng)常是老板或者里邊的小哥去送一送。但是連鎖店、高檔次的店、商場店進(jìn)來之后，沒有人為它配送，所以我們做了配送團(tuán)隊(duì)。2015年的時(shí)候我們就率先推出了一個(gè)平臺化的配送產(chǎn)品叫做蜂鳥，當(dāng)時(shí)還有一個(gè)重要的創(chuàng)新產(chǎn)品叫做眾包，是上海一家創(chuàng)業(yè)公司達(dá)達(dá)做的，我們在前期有參與。所有這些創(chuàng)新，沒有一個(gè)是美團(tuán)發(fā)明的。

C：美團(tuán)總是在講它是個(gè)無邊界公司，實(shí)際上是把外賣的配送能力平移出來變成一個(gè)O2O平臺，餓了么為什么還給人一種外賣公司的形象?

康嘉：該想到的肯定是想到了。我們最早提出“everything 30 minutes”，比較清晰地界定了即時(shí)配送這個(gè)行業(yè)。因?yàn)橐郧懊缊F(tuán)涉足的垂直領(lǐng)域比餓了么寬，所以餓了么以前跟美團(tuán)競爭多少有點(diǎn)吃虧。

所謂無邊界的基礎(chǔ)在于外賣模式的延展性足夠好。但問題是，如果像美團(tuán)那樣自己做，風(fēng)險(xiǎn)很大，它很多東西都要自己建。餓了么為什么最后選擇了阿里，因?yàn)轲I了么跟阿里結(jié)合之后的生態(tài)效能是非常大的。現(xiàn)在“everything 30 minutes”這個(gè)使命承接到阿里體系，本質(zhì)上，餓了么是變成了阿里新零售的核心基礎(chǔ)設(shè)施。實(shí)際上使命更加清晰了。

C：有東西送了。

康嘉：對，我的品類一下子擴(kuò)展開了。

未來的贏面：

零售業(yè)并不像餐飲業(yè)那樣容易改造

C：變成平臺后，阿里新零售有多少資源可以整合進(jìn)來?

康嘉：對餓了么來講更多的就是本地生活，這里邊有商超、生鮮這種新零售末端的即時(shí)配送需求。另外還包括原本純電商的部分。比如說蜂鳥會給淘寶里的很多商家提供即時(shí)配送服務(wù)，前兩天剛剛上線這個(gè)功能。比如你在淘寶上、天貓上都可以找到屈臣氏、下單，然后屈臣氏30分鐘達(dá)，其實(shí)是從離你最近的一家屈臣氏給你取貨送到的。

C：口碑如何整合進(jìn)來?

康嘉：口碑現(xiàn)在還是傾向于到店。我們有很多協(xié)同，主要是客戶資源方面，會出一些打包方案。最典型的比如說星巴克，和星巴克合作其實(shí)是阿里很多部門全都參與了，不止餓了么。

對餓了么來講當(dāng)然合作的是星巴克的配送，對口碑來講，有到店的系統(tǒng)。星巴克烘焙工廠里的系統(tǒng)基本都是阿里做的。所以，阿里給星巴克提供的是一整套的數(shù)字解決方案。像星巴克這種客戶需要的就是所有數(shù)據(jù)能夠打通的方案。阿里有一個(gè)專門的部門做這個(gè)事情，把各個(gè)環(huán)節(jié)串起來，數(shù)據(jù)整個(gè)打通。

C：你提到如果美團(tuán)做這個(gè)平臺生意，很多東西需要自己建，自己建的那個(gè)部分是什么?

康嘉：比如說他已經(jīng)開了個(gè)類似于盒馬的模式，叫小象生鮮。

C：它可以直接去商超里邊取貨?

康嘉：它當(dāng)然在做。淺層次上，大家都是平臺，同一個(gè)商超大家都可以做。但是里邊真正的效益是通過生態(tài)協(xié)同釋放出來的，比如說大潤發(fā)，你要深入進(jìn)去改造它。沒有投資改造不了，而且改造需要的不僅是投資。

C：實(shí)體零售商并不缺乏自我改造動(dòng)力?

康嘉：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)在，傳統(tǒng)行業(yè)老板對互聯(lián)網(wǎng)還是有的時(shí)候渴望擁抱，有的時(shí)候又敬而遠(yuǎn)之。大家都在轉(zhuǎn)型，每天都在喊，但是你去看有幾家傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的。

C：餐飲店都自己主動(dòng)改造成功了，零售業(yè)改造比餐飲業(yè)難在哪里?

康嘉：餐飲行業(yè)有一定的特殊性，它的單體比較小，規(guī)模效應(yīng)不是很強(qiáng)，平臺相對容易給它提供服務(wù)。所以，我們可以相對快地把服務(wù)提供給這些餐飲老板，形成一種合作態(tài)勢。但是，零售業(yè)里很多都是巨頭公司，世界第一大公司長期以來就是被沃爾瑪霸占。這種巨頭要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，就不是一種簡單的平臺型服務(wù)能夠擁抱成功的了。

C：平臺對平臺?

康嘉：有點(diǎn)這個(gè)感覺。好比說京東到家想專門做商超配送，京東到家后來還合并了達(dá)達(dá)，其實(shí)現(xiàn)在單量還是幾十萬，兩年前它就是那幾十萬了。零售行業(yè)的改造很多時(shí)候是要從內(nèi)向外去做改造。阿里對大潤發(fā)實(shí)際上就是這種關(guān)系。所以，我們現(xiàn)在才能協(xié)同這么緊密。我們很多項(xiàng)目經(jīng)理現(xiàn)在在大潤發(fā)門店里邊研究流程。黃董(原大潤發(fā)董事長黃明端)也每天跟我們一起在一個(gè)釘釘群里討論流程問題。傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)在舊體系下運(yùn)轉(zhuǎn)很多年了，你動(dòng)一個(gè)流程，就是動(dòng)一個(gè)崗位，有可能動(dòng)一撥人。

C：改造涉及對方公司鏈條上的哪些環(huán)節(jié)?

康嘉：涉及很多。某種程度上我認(rèn)為這件事對傳統(tǒng)行業(yè)來講是個(gè)董事長工程，CEO都不行。盒馬的線上銷量現(xiàn)在占比是60%，你可以把這個(gè)數(shù)字認(rèn)為是大家做這件事情的一個(gè)目標(biāo)。線上的量如果要占到50%以上，里邊就會有很多流程都要改。從前端的售賣到倉儲、供應(yīng)鏈、物流、補(bǔ)貨機(jī)制，基本上內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制都要改。

C：被阿里巴巴收購之前，餓了么是否單獨(dú)嘗試過對零售店做這樣的改造?

康嘉：當(dāng)時(shí)我們把很多小型商超的夫妻老婆店聯(lián)合起來，起了個(gè)名字叫“靈活便利”，實(shí)際上就是把這種夫妻老婆店整一下，讓他們都能夠去做線上的生意。這些小店相對來講流程比較簡單。跟大的品牌可能談過一些合作，但沒有做過改造。沒有改造的話，上了以后效率也很低。比如要為家樂福配送，自己去揀貨的話，如果一個(gè)中午涌上十來單，我一個(gè)站點(diǎn)就廢了。這種傳統(tǒng)零售店的陳列和動(dòng)線，不是為揀貨服務(wù)的。

C：商超進(jìn)來了，星巴克這樣的半餐飲半零售型公司也進(jìn)來了，服裝業(yè)什么時(shí)候會進(jìn)來?

康嘉：消費(fèi)者習(xí)慣的起來可能還需要點(diǎn)時(shí)間。買衣服其實(shí)不需要那么即時(shí)，并且之前也被滿足得是比較好了。但是這個(gè)生意本身是供給和需求兩端的雙輪驅(qū)動(dòng)，供給上不做改革，需求是不會起來太多的。

C：按需求強(qiáng)度劃分的話，不同品類有何優(yōu)先級?

康嘉：比如說競對(指美團(tuán))拉了一個(gè)海瀾之家上來，這個(gè)場景很尷尬，而且你什么東西都沒改造。這里面有很多東西可以探索。但具體有哪些東西，我現(xiàn)在還沒有非常完整的概念。

C：非餐的體量大概何時(shí)會超過外賣?

康嘉：有點(diǎn)難預(yù)估，新零售會漲得更快一點(diǎn)，但外賣也還在高速增長。可能再過個(gè)5年左右，有可能兩邊體量不會差很多了。

C：如果你覺得競爭對手之前在戰(zhàn)略上都是在抄襲、跟隨餓了么，那你怎么看它收摩拜?

康嘉：他想做出行。但出行跟我們這個(gè)市場(指即時(shí)配送)其實(shí)是兩個(gè)市場，他會越做越尷尬。

C：單從功能上講，出行與即時(shí)配送的協(xié)同性存不存在?

康嘉：即使基于地理位置上的數(shù)據(jù)考慮也非常牽強(qiáng)。牽強(qiáng)的協(xié)同不會有很大威力，這在很多行業(yè)里已經(jīng)證明了。包括打車?yán)镞叺腘O.1再往外去擴(kuò)的時(shí)候，比如說去賣車、進(jìn)入汽車后市場，本質(zhì)上的關(guān)鍵鏈路其實(shí)還是比較缺乏的。

C：阿里的加入，是否會改變餓了么之前的保守?

康嘉：從2014年真正進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)以來，餓了么的做派并不保守了，并且大面上并沒有喪失這個(gè)市場，甚至在個(gè)別領(lǐng)域，在創(chuàng)新上我們做得比競對好得多。但是在運(yùn)營管理和組織能力上還是有欠缺。另外從戰(zhàn)略上講，餓了么做得其實(shí)不錯(cuò)，但是戰(zhàn)略規(guī)劃上就做得不夠了。因?yàn)橐?guī)劃得一步一步，它里面有很多技術(shù)性的東西。餓了么團(tuán)隊(duì)還是太年輕了。阿里進(jìn)來之后，可以把我們這個(gè)短板補(bǔ)足。

(新媒體責(zé)編：wb001)