麥當勞中國開啟“中式維新”已經400多天了。2017年7月，麥當勞與中信股份、中信資本、凱雷達成戰略合作，共同運營和管理麥當勞在中國內地和香港的業務。從股份上來看，麥當勞全球保留了新公司20%的股權，占據麥當勞中國董事會中的一個席位，其余六席中，中信四席，凱雷兩席。

“這次戰略合作，不僅解決了麥當勞多年來面臨的本地化程度不夠、決策較慢等在中國發展的痛點，還極大地鼓舞了中國運營團隊的士氣。”麥當勞中國區CEO張家茵在2018年9月26-27日中國綠公司聯盟圓桌會19站的活動上，與來自全國各地的70余位綠盟企業家和高管們分享說。

事實上，麥當勞全球的運營模式主要有兩種，一種是直營模式，一種是特許經營模式。張家茵說，“特許經營的精神就是在于創始人，你可以有一個創始人的思考框架，去運營這個市場，而不是以總部管理的分公司方式來運營這個市場。”此次中信、凱雷與麥當勞中國的合作，在實質上就是從中國區的直營模式向特許經營模式轉變。那么：

1、以創始人的心態去運營的麥當勞中國在過去的400多天里發生了怎樣的變化？

2、麥當勞中國的經營策略和發展策略是否正在重塑快餐市場的格局？

3、麥當勞將如何捕獲更多年輕中國消費者的心，并獲得持續的進步？

提供超級便利，五年開到4500家

為什么麥當勞在全球會取得成功？最大的原因是，麥當勞一定是在城市化進程最好的市場里面去發展，創造“便利”。“麥當勞是一個非常非常便利的餐廳，吃是重要的，但麥當勞的特色是給到消費者一個非常便利的服務。”張家茵這樣說。

2009年，麥當勞中國做了一個決定，要聚焦在一線城市，尤其是北上廣深開店。這樣麥當勞贏得了在北上廣深的規模、媒體效應、品牌和消費者的認可，在贏得一線市場之后，麥當勞再去滲透到其他市場。

而在與中信凱雷戰略合作之后，開發市場的資金瓶頸沒有了，開店的速度加快了。之前從麥當勞全球的角度看，中國區每年開200家店已經是非常快速了，但對于中國市場的機會來說，顯然這是不夠的。

中信帶給麥當勞的不僅是資金，還有地產資源，在戰略協議簽訂之后的短短60天里，麥當勞中國就與恒大集團、碧桂園、中海地產和中信地產簽了四個戰略合作，達成了戰略聯盟關系。

這樣給麥當勞開拓三到五線城市帶來了契機。因為很多三四線城市的中心只有一兩個，業態通常是大型購物廣場，既有購物，也有辦公。戰略聯盟可以讓麥當勞直接進入這些城市的中心，獲得三分之一甚至更多的本地客流量。

事實上，在2017年一季度，麥當勞中國就訂立了一個五年計劃，要在2022年在中國區擁有4500家店，其中三線至五線城市的店面數占比要達到45%。

麥當勞中國從戰略合作前，每年開200家餐廳，到2017年開300家，今年則接近400家，餐廳數量每年都是遞增的。地點、地點、地點，復制、復制、復制是麥當勞發展的首要秘訣。

當下，麥當勞中國根據在某個城市“取得領導地位的難度”和“未來發展潛力”把所有的城市劃分為領導類、斗爭類、攻擊類和機會類四種類型。在城市容納西式快餐的增量較高，且取得市場領導力的難度適中的城市，將是麥當勞中國的戰略著力點。

在這些三至五線城市里，居民是非常重節假日的，而且晚餐往往是用餐高峰，這與一線城市是完全不一樣的。所以，在餐廳的設計上，應該讓麥當勞變成讓消費者更為熟悉的溫馨環境，尤其是在節假日高峰的時候，要能夠提供足夠多的餐位。如果餐廳規模較小的話，可能根本就不能適配當地居民的生活狀態。

在開出更多的店面之后，麥當勞面臨的問題是如何提高單店的收入。麥當勞采取的策略是增加營業的時間，增加供消費者選擇的食品品類，包括咖啡、冰淇淋等等。張家茵說，“因為每家店的投入那么大，租金這么貴，位置這么重要，我們認為路過餐廳的顧客捕獲率要保證在合理的水平上。”

麥當勞中國的地產團隊現在有近500人的規模，其中規劃團隊的任務是預估所選店面的人流量和營業規模，而談判團隊的任務則是拿下理想的店面。支持這些團隊開展工作并做出決策的是麥當勞建立的內部數據系統，通過這個系統，不僅可以實時管理目前所有店面，還可以幫助團隊獲得目標店面周邊的開店信息和數據。

數字化提升顧客體驗，做“隱形的天使”

麥當勞中國的公司改名為“金拱門”之后，麥當勞的親和力更強了。之前，在中國消費者的心目中，麥當勞是一個100%的美國品牌，但現在是“國家隊”品牌了。

在決策機構的結構和流程上也反映出來。“現在，董事會大部分都是中國人，他們非常理解中國市場，現在董事會討論問題的效率和成果極大的提高了，而且有的董事可以在數據化方面提供建議，有的董事則可以在地產發展方面提供咨詢。這不僅讓戰略的制定和實施更具本地化特色，也讓麥當勞中國的品牌更具親和力。”張家茵說。

當然，比品牌認知的改變更為實質的變化是顧客體驗。在張家茵看來，“新零售”在本質上是要讓整個企業通過數據化，達到跟顧客“一對一”進行溝通的目的。數據化之后最大的好處是為麥當勞“以客為先”的創新有了大數據支持。

麥當勞引以為傲的傳統服務模式是這樣的：

（1）步行的便利。顧客走路五到十分鐘就能來到麥當勞店；

（2）210秒的快速標準。任何一名餐廳服務員都知道從顧客點餐到取餐的時間要在210秒內完成；

（3）友善的態度。張家茵說，“麥當勞有一個標準的芭蕾五步曲，就是首先舉手歡迎光臨麥當勞，請問你要點什么，人家點了以后，就問要不要加一點餐，接著詢問是否要拿走，還是堂食，最后，要說請到這邊取一下，喜歡你再來。”

（4）準確的點餐。要準確地按照顧客要求準備餐飲；

（5）一致的口味、高標準的品質。

但麥當勞發覺，在占到三分之一的90后和00后消費者群體中，這些服務模式有很多痛點：

首先，“我懶了，不想動”，五分鐘十分鐘不想走；

其次，“排隊點餐給我的壓力太大了，我點餐的速度慢了，后面排隊的人就會不耐煩”；

第三，“你們服務員太啰嗦了……我累的不想回答”；

第四，“我要點的可樂不要加冰，我要的漢堡不加酸黃瓜”。

張家茵說，“中國有30%的顧客會要求可樂不要加冰，這在全球是沒有的，中國是最大的一個可樂不加冰的市場。”

事實上，顧客是希望麥當勞的餐廳服務員變成“隱形的天使”。用張家茵的話說，“我要你出現就出現，不要你出現的時候就走開！我知道我要干什么，不要給我講這么多廢話！”

有了這個“隱形天使”的洞察之后，麥當勞中國重新定義了顧客體驗，即“隨時、隨地、隨心”，我要你在哪里出現，你再出現，其他時候你是隱形的；我要什么我自己知道，用我自己喜歡的方式做選擇。

為了達成這樣的顧客體驗，麥當勞提出了“未來餐廳2.0”的概念，包括自助觸屏點餐、送餐到桌、麥當勞APP、星廚系列產品、電子餐牌、雙點式柜臺和移動支付。

麥當勞希望通過更友好的互動設計觸動顧客的情感。例如，當一個小孩子，進入點餐模式時，整個屏幕會“跪”下來，讓他容易操作，讓他自己覺得自己是一個BOSS。

再例如“送餐到桌”。麥當勞觀察到，小朋友是愿意來麥當勞就餐的，但對父母來講，他們覺得不太方便，因為餐廳需要排隊，孩子走來走去，難找到位子，等等。送餐到桌服務，就是希望父母來到麥當勞，可以把時間交給麥當勞的服務員去幫助父母等餐和送餐，時間留給父母跟小朋友做情感交流。

食品創新，打造“中國風味”

麥當勞中國一直在推動口味本地化。張家茵說，“其實口味是非常區域性的，在麥當勞，全球化最好的食品是牛肉漢堡，但在中國市場，雞肉漢堡肯定是最重要的，這個是不需要解釋的。另外就是說，為什么中國人的早餐要吃粥呢，為什么要吃豆漿呢，很多事情是老美沒辦法理解的。”

為更適合本地口味，麥當勞早餐推出了一個“粥王系列”。到現在為止，麥當勞早餐賣的最好的還是麥滿分，這是非常經典的麥當勞早餐，但總是有很多人要吃一點稀的東西。張家茵認為，“粥是非常重要的產品，它不是一個品牌差異點，而是品牌滲透點。沒有這個產品，顧客就都不來了。”

　▲張雁兒 | 麥當勞中國供應鏈質量管理副總裁

2017年，麥當勞用《中國有嘻哈》的綜藝節目推出了“小食系列”。因為麥當勞發現，在三到五線城市，居民在吃正餐的時候會來麥當勞，他們要找到其他中餐廳找不到的東西，小食系列就有這樣的吸引作用。

當然，創新還不只聚焦在食品上，吃飯這個事情在中國人看來是非常大的事情，民以食為天，因為人們聚在一起不單單因為吃，而是一種交流、一種娛樂，基本上沒有什么事情是不可以通過吃一頓飯，喝一杯東西來解決的。

為此，麥當勞把“吃”定義為“娛樂”，定義為“社交”。希望通過食品給大家帶來更大的樂趣。麥當勞開發了與漢堡進行線下AR互動的游戲，通過微信禮品卡“麥有禮”給消費者創造社交樂趣。在張家茵看來，“如果一個食品是不能被拍照的，它也不是一個好產品。”

當然，食品創新也有痛點。麥當勞中國要服務的是2800家餐廳，要讓這些餐廳用的材料、做法完全一樣，食品安全完全一樣，價格也近似非常困難。“我們有關食品創新的想法很多，但做出質量是關鍵。”張家茵說。

文化變革，被激發的中國團隊

在新的時代里，從管理角度來講最大的挑戰是企業文化的變革。

“麥當勞的規模比較大，有很多老員工，當然也有很多新鮮血液加入進來，麥當勞該用什么樣的方式來領導整個企業，賦能敏捷和創新的領導力呢？”這是張家茵的一個設問。

首先，要通過集體的持續學習，發現新科技帶來的用戶體驗增值的可能性。張家茵說，“如果大家沒有一個共同語言，是溝通不了的，大家學習數據化進程也好，學新的產品科技也好，就是希望領導層可以碰撞更多，更快地達成共識，把大家各自可以發揮的力量發揮出來。”

其次，“以客為先”，擁有同理心的設計思維。管理層的思維慣性是，“這個事情我做不做的出來”，而不是先想“顧客的需求是什么”，張家茵說，“要改掉企業的這個通病。”

第三，“共贏為先”，無邊界的跨部門團隊合作。在數字化產品的開拓方面，敏捷的領導力非常重要，麥當勞希望團隊通過跨界合作不斷迭代，讓更多的年輕人承擔責任。

　▲李娟娟 | 麥當勞中國訓練、學習、發展副總裁，麥當勞中國漢堡大學校長

最后，“敢為人先”，追求卓越的冠軍精神。張家茵解釋說，“我們一定要讓團隊覺得我們不是要做得OK，我們要做‘好中的最好’，不允許中庸之道，把標準拉高，讓員工不滿足。”

在本次中國綠公司聯盟圓桌會上，麥當勞中國訓練、學習、發展副總裁，麥當勞中國漢堡大學校長李娟娟、麥當勞中國供應鏈質量管理副總裁張雁兒、麥當勞中國市場研究及戰略規劃高級總監史亮也就麥當勞的發展歷史及概況、供應鏈管理和消費者洞察等話題與與會的綠盟企業家和高官們進行了分享。