在2018年11月28日舉行的小米AIoT開發(fā)者大會上，宜家宣布和小米合作在中國推出智能照明解決方案。用戶可以通過小米的設(shè)備使用宜家的一款智能照明產(chǎn)品，同時用戶可以通過這款LED燈泡與接入小米IoT平臺的各種傳感器、家用電器、AI對講機(jī)等設(shè)備進(jìn)行互動。這是宜家第一次與中國互聯(lián)網(wǎng)公司開展產(chǎn)品合作。宜家中國品牌公關(guān)負(fù)責(zé)人向《商學(xué)院》記者表示，“只是開始，我們會開放更多合作機(jī)會。”

就在前幾日，成立75年的宜家宣布裁員轉(zhuǎn)型的消息。面臨業(yè)績增速下滑，加大電商投入，開辟市中心門店，作為發(fā)展一直不緊不慢的行業(yè)巨頭，轉(zhuǎn)型中的宜家能否在新零售時代跑起來?

撤銷7500個崗位，加速轉(zhuǎn)型

11月22日，宜家特許經(jīng)營協(xié)議下?lián)碛胁⑦\(yùn)營宜家銷售渠道的最大零售集團(tuán)Ingka集團(tuán)宣布，為加速轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)對現(xiàn)有及新建宜家商場和物流配送中心的投資，拓寬中心商場模式，同時加強(qiáng)電商平臺建設(shè)，Ingka集團(tuán)正全面審視、精簡組織，未來兩年全球?qū)⒂?500個崗位被撤銷，其中涉及中國區(qū)160個崗位。同時，全球會再創(chuàng)造11500個崗位，其中中國會新增崗位3200個，主要集中在電子商務(wù)、物流配送和市中心商業(yè)模式領(lǐng)域。

這是自2009年金融危機(jī)沖擊，宜家全球裁員5000人之后，宜家所進(jìn)行的最大規(guī)模的人員精簡。

宜家Ingka集團(tuán)中國區(qū)品牌公關(guān)負(fù)責(zé)人對《商學(xué)院》記者表示，“此次撤銷的7500個崗位并不對應(yīng)人頭，只是根據(jù)工作流程和工作方式的變化，崗位設(shè)置簡化，從而讓組織變得更加高效。”這7500個崗位員工的去向，對方表示，員工可以根據(jù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型尋找體系里的其他崗位，并不意味著要離職。

不過，按照一人一崗來計算，宜家Ingka集團(tuán)全球員工數(shù)量約為16萬人，本次所撤銷的7500個崗位，占5%，而在中國撤銷的160個崗位，約占Ingka集團(tuán)中國員工總數(shù)13000人的1.2%。而按照崗位增減來看，在中國增加的3200個崗位則占全球增加崗位的27.8%，撤銷崗位占總數(shù)的2.1%。相比之下，中國市場裁撤冗余崗位占比少，增加新崗位占比大，這樣意味著中國成為宜家全球此次轉(zhuǎn)型的重要市場。

作為除瑞典以外唯一擁有宜家完整價值鏈的國家，同時是增長速度最快，潛力最大，中國是宜家最重視的市場之一。

對于轉(zhuǎn)型的初衷，宜家中國品牌公關(guān)負(fù)責(zé)人對《商學(xué)院》記者表示，宜家意識到目前零售行業(yè)發(fā)展和變革的速度前所未有，顧客消費(fèi)行為和習(xí)慣也在快速改變，宜家需要改變領(lǐng)導(dǎo)方式、工作方式和工作流程，從而更好去適應(yīng)市場變化以及滿足顧客的需求。

除了組織精簡，此次轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)則是進(jìn)一步加大電商業(yè)務(wù)投入，以及布局市中心的小型門店。

當(dāng)中國消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)要向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的當(dāng)下，作為傳統(tǒng)家居家具零售行業(yè)的代表，宜家現(xiàn)在加速轉(zhuǎn)型，加快多渠道零售是否已經(jīng)晚了?又會遇到哪些障礙?

華東理工大學(xué)商學(xué)院副教授費(fèi)鴻萍在接受《商學(xué)院》記者采訪時表示，“消費(fèi)者生活方式中，社交方式的變化最容易引發(fā)的應(yīng)該首先是餐飲，相對來說，家居領(lǐng)域會相對滯后。”她分析，宜家此次組織變革是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，消費(fèi)者行為方式發(fā)生了變化再推動組織的營銷方式和管理方式發(fā)生的變革，這與以前由于技術(shù)發(fā)展引發(fā)組織變革再影響消費(fèi)者變化的路徑有所不同。

此次宜家全球的轉(zhuǎn)型，也是面對近三年來銷售增速下滑現(xiàn)實(shí)的選擇。

敏捷轉(zhuǎn)型知識點(diǎn)：

精簡崗位，宜家新零售背景下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步

針對宜家轉(zhuǎn)型問題《商學(xué)院》記者采訪了精益和敏捷轉(zhuǎn)型專家、企業(yè)規(guī)模化敏捷(SAFe)認(rèn)證咨詢師王明蘭，她曾任前微軟、華為創(chuàng)新教練、華為云產(chǎn)品總監(jiān)。敏捷轉(zhuǎn)型的理論大多是用在一些高科技企業(yè)，對于傳統(tǒng)零售行業(yè)也可以采納經(jīng)驗。

王明蘭指出，“敏捷”誕生于科技行業(yè)，它是一種擁抱變化的理念和工作方式，以比較低的成本快速適應(yīng)外部變化的能力。外部的變化包括監(jiān)管環(huán)境的改變、技術(shù)的進(jìn)步、市場的變化、競爭對手的顛覆等。

她指出，宜家轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)是在新零售背景下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的線下家居商城轉(zhuǎn)型為電商，變成一家互聯(lián)網(wǎng)電商科技企業(yè)。目前，宜家大批精簡崗位同時創(chuàng)造新崗位是為了在新的領(lǐng)域投資，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，是實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略的第一步。

宜家稱，這次裁掉的崗位上的員工可以選擇在內(nèi)部再尋職位，但是不可避免會淘汰掉一批人。

王明蘭指出，淘汰掉一批人不一定是企業(yè)轉(zhuǎn)型必須要經(jīng)歷的陣痛，企業(yè)可以通過培訓(xùn)他們?nèi)〉眯聭?zhàn)略所需要的技能，但是對于宜家這樣的傳統(tǒng)家居行業(yè)來說，實(shí)施新戰(zhàn)略需要有掌握科技的人才，很多能力不是通過現(xiàn)有的線下門店店員能夠短期培訓(xùn)就可以掌握的，因此淘汰掉一批人在所難免。

若要平滑過渡，王明蘭指出，可以采取漸進(jìn)遷移的方式，比如對于電商平臺，集中投資在一個國家、一個城市運(yùn)營，對用戶群體精準(zhǔn)營銷，對于社區(qū)家居門店來說，專注做一個社區(qū)、一個品類的商品經(jīng)營，探索出一條投資回報率高的路徑，再向其他社區(qū)、其他城市、其他國家大規(guī)模快速復(fù)制。這在敏捷管理里是一種最小可行的產(chǎn)品概念。

中國市場增速下滑

隨著整體銷售規(guī)模變大，做為宜家在全球銷售額增長速度最快的市場，近三年，中國市場的銷售額的增長速度也不樂觀。

宜家中國品牌公關(guān)負(fù)責(zé)人向《商學(xué)院》記者表示，截至2018財年(2017年9月1日~2018年8月31日)，宜家Ingka集團(tuán)在中國市場的銷售額約為155億元，同比增長8.4%，高于全球銷售額4.7%的增速。但是在2017財年和2016財年，這一數(shù)字分別是132億元和117億元，增速從19.4%下降到14%。上述負(fù)責(zé)人解釋，隨著基數(shù)變大，增長速度會減緩。

與之對應(yīng)的還有商場訪客數(shù)量增速下滑。2018財年，商場訪客數(shù)量超過9，830萬人，比2017年同期增長9.6%，這一增速也從2016財年的20%降低到2017財年的11%。

截至目前，宜家在中國已開業(yè)的家居商場有25家，除廣州商場是租賃物業(yè)以外，其余24家商場均由宜家拿地自建，25家商場共計營業(yè)面積約99萬平方米。

堅持自有品牌和自持物業(yè)，宜家的商業(yè)模式與中國本土的紅星美凱龍、居然之家不同，發(fā)展速度差距也很大。截至2018年上半年，紅星美凱龍旗下經(jīng)營267家商場，其中75家自營商場。

與線下門店開店速度相比，在電商零售發(fā)達(dá)的中國，宜家擁抱電商的姿勢也顯得謹(jǐn)慎。據(jù)資料顯示，宜家曾表示2013年開始籌備電商業(yè)務(wù)，當(dāng)時宜家德國分公司線上銷售達(dá)到9200萬歐元，占據(jù)整體銷售額2%，增速達(dá)到27%。而在2016年8月，宜家中國終于開啟了以上海為試點(diǎn)的網(wǎng)上購物服務(wù)。

直到2018年10月23日，宜家才面向全國149個城市推出了網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)。宜家自建了4個中央配送中心和3個小件包裹配送中心，最后一公里到家的配送服務(wù)由第三方承擔(dān)。

而與宜家電商的緩緩而來不同，中國的電商巨頭紛紛開始打造家居專賣平臺，不但為傳統(tǒng)的家居零售商城服務(wù)，還紛紛引入國內(nèi)外知名家居品牌，其中不乏一些網(wǎng)紅品牌。

零售電商企業(yè)商業(yè)顧問、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥向《商學(xué)院》記者表示，“家居品類涉及的線下服務(wù)很重，目前基礎(chǔ)服務(wù)才開始規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化。由于第三方服務(wù)水平參差不齊，用戶體驗不一致，服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化程度仍然有待進(jìn)一步提高，這個風(fēng)險對家居行業(yè)做電商非常大。”他指出，宜家可以在電商找到新的增長，但是競爭越來越激烈。

由于家居家具行業(yè)屬于低頻消費(fèi)重服務(wù)體驗的行業(yè)，服務(wù)鏈條很長，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，需要擴(kuò)展到各個地區(qū)，解決物流、倉儲、展示、驗貨、送貨、安裝、售后等問題。宜家家居“平板包裝”的產(chǎn)品特性和“自主購物”的消費(fèi)主張，降低了產(chǎn)品的運(yùn)輸和服務(wù)成本，并且多選址在距離城市中心較遠(yuǎn)，面積更大，地價更低的地區(qū)，多方面因素也保證了產(chǎn)品低價格下的利潤空間，成為宜家在全球規(guī)模化發(fā)展的重要因素。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)研究，宜家產(chǎn)品價位通常低于傳統(tǒng)經(jīng)銷商20%，比一般家居零售企業(yè)低約10%~15%，且每年保持超過2500種商品更新(占比25%~30% )和老產(chǎn)品的降價(幅度在5%~20% )。

與居然之家接受阿里入股開啟新零售不同，雖然2017年宜家宣布與第三方電商平臺進(jìn)行合作，但是，至今宜家目前的電商服務(wù)還是基于自有的網(wǎng)站，2018年8月份曾經(jīng)在微信小程序上線“快閃店”。宜家中國公關(guān)負(fù)責(zé)人表示，未來小程序還會繼續(xù)上線，但目前不會開發(fā)獨(dú)立的APP。

關(guān)于未來是否會和第三方電商平臺合作，對方表示，將會保持觀望。

科特勒咨詢中國區(qū)管理合伙人王賽向《商學(xué)院》記者分析，買家具是一個目的性很強(qiáng)的需求，宜家擁有品牌優(yōu)勢，定位指向性強(qiáng)，會把主平臺流量放在自家平臺上。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在2018財年，宜家官網(wǎng)訪客量達(dá)1億人次。

雖然依靠品牌號召力和產(chǎn)品，宜家對自我的流量有信心，但是，在越來越激烈的競爭之下，年輕消費(fèi)者的個性化需求也在不斷提升，進(jìn)入中國20年的宜家也要不斷時尚起來。

敏捷轉(zhuǎn)型知識點(diǎn)：

敏捷轉(zhuǎn)型，最大障礙來自于內(nèi)部

談及宜家這類傳統(tǒng)企業(yè)在做敏捷轉(zhuǎn)型時會遇到的最大障礙和挑戰(zhàn)，王明蘭指出，不同行業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型，其最大的障礙都來自于內(nèi)部，而不是外部，外部的市場環(huán)境，來自競爭對手的壓力等，往往能夠刺激企業(yè)擁抱敏捷轉(zhuǎn)型，而企業(yè)內(nèi)部的員工往往更加抵制變革，希望穩(wěn)定，保住自己的飯碗優(yōu)先。轉(zhuǎn)型是個漫長的過程，在這期間，管理層要與企業(yè)全員溝通好轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和愿景，對來自各級管理者的抵制有預(yù)期，并且應(yīng)對好各級管理者的抵制。如果各級管理人員不能夠有效執(zhí)行轉(zhuǎn)型的實(shí)施，就難以取得轉(zhuǎn)型的勝利。此外，對于被裁撤和調(diào)整的崗位，管理層要管理好員工關(guān)系，保證平穩(wěn)過渡。

王明蘭總結(jié)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的“變革八步法”：

第一步：樹立緊迫感，讓高層、中層、基層各級領(lǐng)導(dǎo)者意識到轉(zhuǎn)型是必須要做的事情，而且非常緊迫，不能再推遲。

第二步：建立強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。將轉(zhuǎn)型過程涉及到的關(guān)鍵利益干系人納入到轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組，這個小組來領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型過程。

第三步：設(shè)計愿景戰(zhàn)略。高層需要設(shè)計清楚企業(yè)的新戰(zhàn)略、新的愿景、新的目標(biāo)。

第四步：溝通變革愿景。讓每個人理解為什么必須轉(zhuǎn)型，在新的戰(zhàn)略下，每個人將要承擔(dān)的使命和任務(wù)是什么。

第五步：授權(quán)賦能。轉(zhuǎn)型不是完全地自上向下發(fā)號施令要求大家就可以的，還需要為各個部門、各個員工賦能， 培養(yǎng)他們具備新戰(zhàn)略所需要的新能力，從而喚起大家對新戰(zhàn)略的信心和熱情。

第六步：積累短期勝利。由于轉(zhuǎn)型需要企業(yè)的各級管理者和員工經(jīng)歷漫長的陣痛，轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組需要積累一些短期的勝利，讓大家看到陣痛所帶來的價值，從而堅定大家繼續(xù)支持轉(zhuǎn)型的信念。

第七步：促進(jìn)變革深入。裁撤崗位只是剛剛開始，轉(zhuǎn)型越繼續(xù)前行，遇到的阻力越大，困難越多。

第八步：成果融入文化。如果轉(zhuǎn)型成為一家電商零售企業(yè)，需要在轉(zhuǎn)型過程中逐漸導(dǎo)入互聯(lián)網(wǎng)思維、導(dǎo)入數(shù)字化思維和技術(shù)，并形成企業(yè)文化的一部分。

宜家將如何在市中心開店？

此次轉(zhuǎn)型中，除了加大電商和物流的投入，加大對市中心小型商場的布局也備受關(guān)注。據(jù)悉，宜家計劃在世界各地的城市新開30家小型門店。

關(guān)于未來中心區(qū)的商業(yè)模式，宜家中國品牌公關(guān)負(fù)責(zé)人表示，現(xiàn)在仍在探索過程當(dāng)中，只是應(yīng)該會從一線市場開始拓展。

在中國，目前已經(jīng)有了首個試點(diǎn)項目。11月1日，原本位于北京五棵松的提貨中心已經(jīng)升級到體驗中心，是宜家中國的首個體驗中心。《商學(xué)院》記者經(jīng)過實(shí)地走訪，可以看到與此前的提貨中心相比，面積擴(kuò)大，集中展示了一些樣板間、客廳、臥室系列產(chǎn)品，以及兒童體驗區(qū)等。據(jù)工作人員介紹，大部分商品不能直接購買，可以在現(xiàn)場訂貨或者掃碼購買。宜家中國公關(guān)負(fù)責(zé)人表示，這里面積約1900多平米，可以更多接觸到家居設(shè)計方面的解決方案。

王賽表示，根據(jù)消費(fèi)者行為，購買過程一般分為收集信息、搜索、比較、感知、購買、評價、售后階段，在線上和線下融合中，不同元素可以交叉性布局，比如線下門店可以做為廣告性提示或者只銷售高頻性產(chǎn)品。但是，家居消費(fèi)屬于低頻消費(fèi)，消費(fèi)者購買的目的性強(qiáng)，線下門店并非一個大的導(dǎo)流中心，市中心店如果沒有主力型產(chǎn)品，分散布局會形成成本性浪費(fèi)。所以，宜家要開設(shè)中心城市店需要解決三個問題。第一，如何選品來創(chuàng)造不同的消費(fèi)體驗;第二，消費(fèi)者決策點(diǎn)分散后如何配合;第三，如何降低運(yùn)營成本。

宜家中國品牌公關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“未來發(fā)展目標(biāo)是線上線下結(jié)合的多渠道零售，電商在整體定位中屬于多渠道零售中很重要的一部分。”同時，她表示，宜家的主張是即使線上業(yè)務(wù)在發(fā)展，人和人之間始終是需要交流，所以希望可以讓線上和線下各自發(fā)揮優(yōu)勢，為消費(fèi)者提供更好的體驗。而轉(zhuǎn)型才剛開始，現(xiàn)在仍在做詳細(xì)的精簡計劃。

關(guān)于多渠道經(jīng)營的轉(zhuǎn)型嘗試，費(fèi)鴻萍指出，由于消費(fèi)者購買家居家具行為屬于相對重要的決策行為，是決策中的擴(kuò)展性問題，投入的精力、金錢成本相對較高，消費(fèi)感知風(fēng)險也高。如何洞察消費(fèi)者需求，打通線上線下資源 ，構(gòu)建合適的場景，幫助消費(fèi)者做出適合他們的決策是一個挑戰(zhàn)。同時，宜家的傳統(tǒng)優(yōu)勢是實(shí)體門店設(shè)計，而此次數(shù)字化推動的改革，線上線下重塑場景設(shè)計，也有一定的挑戰(zhàn)。能否在店面設(shè)計中融入數(shù)字化手段，基于數(shù)字化經(jīng)濟(jì)中人們消費(fèi)行為的改革去發(fā)展適合的生活方式場景營銷都是需要考慮的。

據(jù)了解，在2017年宜家中國成立“商業(yè)解決方案中心”部門，致力于運(yùn)用科技手段，支持宜家的“多渠道零售的數(shù)字化經(jīng)營”。宜家中國品牌公關(guān)負(fù)責(zé)人表示，現(xiàn)在全球各個市場都已經(jīng)開始對于數(shù)字化升級有各種創(chuàng)新和嘗試。數(shù)字化涉及方方面面，比方針對客服領(lǐng)域運(yùn)用AI技術(shù)優(yōu)化服務(wù)，賣場內(nèi)的數(shù)字模塊化技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)可視化搭配，以及物流跟蹤送貨狀態(tài)等。此前，宜家中國計劃在門店中加入AR、VR、配送等服務(wù)，提升門店坪效。

敏捷轉(zhuǎn)型知識點(diǎn)：

避免踩坑：用線下門店的思維獲取線上流量

談及宜家這類傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型容易踩到的坑，王明蘭指出，主要是互聯(lián)網(wǎng)思維沒有跟上，仍舊用線下門店的思維獲取線上流量。線下運(yùn)營和線上運(yùn)營有很大區(qū)別。

她指出，宜家家居線下門店的用戶體驗和黏度可以說是極致的，這是宜家的核心優(yōu)勢之一，但是轉(zhuǎn)到線上后，這個優(yōu)勢就無法發(fā)揮作用了。那么，如何在線上構(gòu)建一個有黏度的用戶體驗?如何構(gòu)建從獲取用戶流量、留存用戶、用戶下單、用戶口碑推薦線上購買渠道的完整運(yùn)營漏斗，提升每一步的轉(zhuǎn)化率?尤其是線上流量日益昂貴的今天，挖掘線上流量是必須要解決的問題。這是宜家的一大難點(diǎn)，也是必須要突破的點(diǎn)。

除了互聯(lián)網(wǎng)思維的挑戰(zhàn)之外，新零售現(xiàn)在已經(jīng)不止是一個概念，盒馬、7 fresh、京東到家這些投放在社區(qū)家門口的小型店，必將重構(gòu)消費(fèi)場景。商城的零售已經(jīng)開始從中心商城向社區(qū)小型門店發(fā)展，家居行業(yè)還沒有革新。比如，我想去買宜家的窗簾，我需要開車跑到很遠(yuǎn)的宜家商場，在擁擠的人流中挑選，這個體驗其實(shí)效率蠻低的。因此，宜家如何將中心化的大型商場重新組合成為社區(qū)化的小型家居門店，這需要從集中化的運(yùn)營方式向分散式的運(yùn)營轉(zhuǎn)變，對物流挑戰(zhàn)巨大。

500億歐元目標(biāo)達(dá)成仍充滿挑戰(zhàn)

在2012年，宜家提出的到2020年全球銷售額翻倍，即達(dá)到500億歐元銷售目標(biāo)，其中電商銷售預(yù)計占到10%。關(guān)于此次加速在電商領(lǐng)域的投入，能否加速完成這一目標(biāo)，對方表示，宜家更看重長遠(yuǎn)的回報，宜家整體風(fēng)格是比較穩(wěn)健，要實(shí)施某一個決策時會考慮和籌備充分。

在2017財年，宜家集團(tuán)全球零售總額341億歐元。要實(shí)現(xiàn)500億的目標(biāo)，年增速必須要約達(dá)到14%，但是，2017財年的年增速只有3.5%。

除了自建電商，要實(shí)現(xiàn)新零售領(lǐng)域的加速增長，宜家需要加速開店，不斷轉(zhuǎn)型、不斷開放。

某種程度，宜家此次和小米只是初試一款智能燈具產(chǎn)品的合作，其象征意義甚至?xí)�大于�?shí)際意義。在王明蘭看來，對于宜家這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，開放生態(tài)，與互聯(lián)網(wǎng)公司合作，從互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)到自己所沒有的經(jīng)驗，彌補(bǔ)短板，是一個讓自己快速成長的方法。

這位一直被認(rèn)為保守的傳統(tǒng)零售巨頭，開放的姿態(tài)已經(jīng)有了。能否在新零售時代跑起來，還需要時間來驗證。

(新媒體責(zé)編：wb001)