當前，金融業經營形勢、監管政策、競爭格局等都發生了深刻變革，銀行盈利能力下滑、資產質量承壓、風險事件增多，傳統的經營理念、產品服務、網點布局、風控能力、信息技術(IT)系統等亟待轉型。總的來說，轉型方向是真正做到“以客戶為中心”，運用現代科技和理念推進場景化獲客、智能化服務和精細化管理，從而實現在客戶的生產生活中，產品服務無所不在，智能程度無以復加，營銷推廣無影無形。具體要做好五個“轉變”。

經營理念：從“以銀行為中心”向“以客戶為中心”轉變

我國銀行業在發展過程中，首先形成了“以銀行為中心”的經營理念，對后續經營產生深遠影響。原因主要是在國內金融市場化改革伊始，我國面臨新興市場經濟體金融自由化過程中的共性問題——比較嚴重的金融抑制。有測算表明，即使在2015年，我國金融自由化程度在91個樣本國家及地區中，也僅排第87位。受金融抑制影響，金融供給長期處于短缺狀態。一方面，金融供給主體的種類和數量有限，銀行占據融資體系的大半江山，金融體系內一度出現“銀行獨大”的格局;另一方面，金融產品和服務的供給嚴重不足，銀行掌握信貸配給的主動權，更加偏向挑選規模大、質量高、背景強的客戶提供服務，“親大遠小”現象十分普遍。這強化了銀行在金融服務網絡中的“核心”作用，也膨脹了銀行在客戶中的“地位”觀念，以至于客戶要“找”銀行、“去”銀行辦理業務，銀行和客戶的關系并不對等。

銀行向商業化轉型后，逐步建立現代企業運行制度，實現自主經營、自負盈虧。與此同時，利率市場化改革進程加速推進，客觀上壓縮了銀行的利差空間，帶來激烈的價格競爭，銀行在融資體系和客戶中的“地位”不斷弱化。另外，隨著以互聯網為代表的新技術加快發展，銀行在信息中介、資金中介、信用中介等領域的全面脫媒程度愈演愈烈，傳統銀行和新興金融服務業態正走向兩個極端，一邊是銀行物理網點到訪量的下滑，客戶對銀行的交互率、依賴性和忠誠度的降低，另一邊則是依托于互聯網平臺等場景化的金融服務發展得如火如荼。可以說，這一系列連鎖反應是銀行客戶在綜合考慮金融服務的價格和效率基礎上，“用腳投票”的自然選擇。因此，銀行要成功轉型，就必須重新審視與客戶的關系，重新思考如何更好地服務客戶。

從大處著眼，銀行與客戶的關系，就是金融與實體經濟的關系。習總書記指出：“金融是實體經濟的血脈，為實體經濟服務是金融的天職。”銀行業作為金融業的重要組成部分，“以客戶為中心”是存在、發展和進行一切經營活動的邏輯起點，全心全意服務客戶責無旁貸。因此，銀行轉型首要是將經營理念由“以銀行為中心”轉向“以客戶為中心”，抓住產品和服務的質量、效率、數量、價格等關鍵要素，在幫助客戶創造價值、提升價值過程中實現自我，把客戶的場景作為服務觸達的領域，把客戶的訴求作為產品研發的向導，把客戶的行蹤作為業務追隨的軌跡，最終實現客戶在哪里，服務就跟到哪里;實體經濟在哪里，金融就跟到哪里。

如何真正做到“以客戶為中心”?最重要的是要真正了解客戶，了解客戶所在行業和市場發展情況、企業發展階段和發展訴求、金融服務狀況和需求等，甚至有時要比客戶自身還了解他，才能提供最優的金融解決方案。首先要加大對客戶的研究力度，要追隨客戶步伐，想客戶之所想，以客戶行為為導向，深入分析客戶需求;其次要超越客戶步伐，想客戶之未想，發揮資金和智力雙重優勢，加強對經濟金融形勢和市場發展趨勢的研判，提供前瞻性金融服務，為客戶帶來超預期體驗。在真正識懂客戶的基礎上，要進行產品、渠道、服務、風控等全流程的模式再造。

產品體系：從銀行卡等傳統產品為主向APP為主轉變

“以客戶為中心”說易行難。實際上，大多數銀行還停留在“想要以銀行為中心”的階段，實際卻是“以產品為中心”。體現為銀行在產品設計和開發時，受成本、技術等因素制約，不能更多地從客戶需求角度出發，缺乏對“客戶需要什么樣的產品和服務，供給還有哪些不足”的考慮。各家銀行產品的同質化程度也比較嚴重，對收益高的產品銷售過度，對收益低但客戶需要的產品卻供給不足，甚至有客戶不得不在銀行不同部門和不同產品之間尋求滿足需求的貼近方案。

要真正做到“以客戶為中心”，就必須在產品體系上實現轉型。經驗表明，銀行業每一次產品體系轉型，都是在技術創新基礎上，圍繞著客戶需求變化的自我革新。例如，電子化時代到來后，“便捷”成為客戶最急迫的需求，于是銀行卡騰空出世，逐步取代了存折，帶來存取、轉賬、攜帶方式的深刻變革。受此影響，銀行卡成為驅動經營的“明星產品”，發卡數量、有效賬戶等成為銀行內部考核和同業比較的重要指標，持卡客戶成為營銷推廣的必爭群體，當前仍然不乏實例。

在蓬勃發展的互聯網背景下，銀行主流客戶群體的年齡結構趨向年輕化，互聯網促進金融場景化，使這部分客戶的思維觀念和行為習慣發生根本性重構，“便捷”之外的“智能”需求應運而生。以“千禧一代”為代表的年輕客群是銀行未來客戶的中流砥柱，抓住年輕客群就能贏得未來。囿于靜態屬性和功能趨同等局限，銀行卡等傳統產品面對用戶場景和交互式體驗束手無策，應用程序(APP)中卻能融入生活、工作等多方面的場景和服務，并集便捷、交互、智能于一身，具有廣闊的開發潛力和發展前景，是搶占年輕客群的重要突破口。正如隨著電子化時代的到來，存折被銀行卡逐步取代一樣，隨著場景化時代的到來，未來銀行卡被APP取代是大勢所趨。

因此，銀行要主動告別自身開創的銀行卡時代，締造一個嶄新的APP時代，將打造“更懂客戶”的APP作為新一輪客戶服務的媒介。一方面，加強銀行自身的科技建設，培育一支懂技術、懂銀行、懂客戶的人才隊伍，保證APP的開發需求能夠落地生根;另一方面，積極與先進同業、互聯網企業合作，廣泛獲取數據、場景和技術，為APP注入“智能化”因子。此外，不斷拓展APP的服務邊界，豐富服務場景和內容，提高效率，樹立服務品牌和競爭力。

渠道體系：從“物理網點+線下獲客”向“全渠道+場景獲客”轉變

運營渠道是服務客戶的硬實力。過去，物理網點是銀行開展業務的大本營，業務拓展的主要思路是延伸物理網點的廣度和深度，力爭覆蓋更廣泛的受眾群體。在這種模式下，網點成為傳統銀行的基本形象，甚至可以認為網點就等同于銀行，一度引發各家銀行以網點數量為競爭的“錦標賽”，數據顯示，截至2006年末，我國銀行業網點數量就已達18.39萬個，到2017年末，進一步增至22.87萬個。憑借相對完善的物理網點優勢和龐大的客戶經理群體，傳統營銷主要依靠線下渠道向客戶延伸，其中不乏“掃街”、“陌拜”等“廣撒網”式手段，不僅針對性弱、精準度差，而且轉化率低、成本高。

隨著科技在金融領域的廣泛運用，傳統物理渠道運營成本高、效率低、體驗差等弊端暴露無遺。用戶越來越多地轉向移動端，銀行渠道建設和營銷推廣的重心要向廣泛接入用戶場景傾斜，并從場景中挖掘需求，實現場景獲客。一是實體場景獲客，將金融服務緊密融入實體商圈的交易場景，通過支付優惠等方式在消費者的交易行為中實現營銷推廣，促進存量客戶活躍度提升和潛在客戶轉化率提高。二是網絡場景獲客，挖掘線上平臺的客戶數據記錄，將衣、食、住、行、娛、療、學等生活場景轉化為消費場景，把金融服務滲透到客戶的生活中。三是供應鏈場景獲客，以產業鏈上的優質核心企業為線索，向上下游延伸整合資源，搭建基礎平臺獲取交易場景，由傳統單一交易點與金融相結合，轉向融資、支付、結算、物流、倉儲等全場景閉環與金融相結合，從而營銷整條供應鏈。

為配合場景獲客，要圍繞多渠道整合與客戶體驗提升，打造“線上+線下”的全渠道體系。對于線下渠道，物理網點要優化布局，針對特定人群的線下場景，朝著專業化、特色化方向轉型。例如，將普通網點轉化為特色網點(如小微支行、小區支行、校園支行、商圈支行、專門服務于當地汽車行業的汽車支行等)、自助智能網點、惠農網點等，利用多年精耕布局的線下網絡，對接客戶線下場景，服務好商圈、學生、老年人、偏遠地區人群等線下客戶群體。對于線上渠道，打造手機銀行、微信銀行、網上銀行、直銷銀行等“輕渠道”線上平臺，深入挖掘客戶信息和數據，建設開放式、場景化的服務生態，以網絡消費場景為核心提供金融服務，實現當客戶有金融需求時，服務剛好就在那里。對于線上與線下聯動，可以打造遠程銀行，客戶在移動端直接對接后臺線下的客戶經理，通過視頻、語音等方式植入傳統物理網點的面對面人工服務優勢，在線上渠道的“智能化”中嵌入“人文關懷”。這樣，通過線上與線下的多渠道整合，為客戶提供廣泛的與銀行接觸機會，并可根據自身偏好選擇最適合的渠道，最終實現營銷獲客于無形之中。

服務模式：從“客群經營+人工服務”向“客人經營+人工智能”轉變

客戶服務方面，現在業內比較盛行的提法是“客群經營”，就是根據一些重要特征或標準，如客戶的資產規模、信用等級等，將某領域的全部客戶分成若干子群體，即客群，并在客群內的客戶具有一致需求的假設下，對同一客群提供相同的產品和服務，從而使銀行實現批量獲客、批量開發、批量經營，降本增效。可以說，“客群經營”初具“差異化分層”特征，但這種“差異化”服務對于打造客戶極致體驗還過于粗糙。

當前，銀行無法對客戶進行更細分層的重要原因，就是尚未研究透客戶的異質性需求，以及開發和推廣“一對一”專屬產品的成本過高，致使客戶體驗讓位于成本約束。銀行要跳出這種追求暫時財務績效的短視行為，要長遠地認識到只要服務好客戶，財務成果必然會水到渠成。未來，服務模式的轉型方向是直接面對單個客戶，以“客人經營”的方式，逐一服務異質客戶，真正實現“一對一”的差異化服務供給。

推動服務模式轉型的根本動力是科技的運用，科技對銀行傳統服務流程的再造至少體現在三個方面：一是通過先進技術拓展銀行服務的廣度與深度，提升運行效率;二是將科技嵌入到產品研發、營銷、獲客、展業、風控等全環節，改造現有的前中后臺由人工主導的模式，降低運營成本;三是回歸“以客戶為中心”，以科技融入服務的全流程，打通金融服務的時間和空間限制，用“人工智能”取代“人工服務”，以數字化和智能化服務提升客戶體驗。

為此，銀行的人力資源結構要由傳統的“金字塔”式向更集約高效的“啞鈴”式重構。其中，“啞鈴”的一端是專業研究團隊，直接面對市場，研判宏觀經濟金融形勢，研究行業發展趨勢和企業行為，深入挖掘客戶信息和數據，精準捕捉客戶的金融訴求。“啞鈴”的另一端是強大的科技后臺支撐，由專業科技研發人才構成，根據研究團隊的成果，開發專業化、特色化、差異化的產品提供服務支持，打造智能化的用戶系統提供運營支持;“啞鈴”的中間靠科技“瘦身”，通過大數據、云計算、分布式等打造自動化處理系統、全流程的風控系統等IT網絡，代替重復性、流程性的人工操作，節約更多人力資源成本，同時提升服務客戶的效率和能力。

風控模式：從重抵押的事前控制向重數據和信用的事中事后控制轉變

風控能力是銀行為客戶提供更好服務的堅實保障。然而，銀行在風險管控時經常陷入一個誤區，認為風險管控與客戶體驗不可兼得，即嚴格按照風控標準，會將部分優質長尾客戶排除，而為滿足客戶需求放松風控標準，又達不到風控的真正目的。傳統銀行在擁有信貸配給主動權的情況下，權衡利弊后選擇了前者，即更加注重貸前管理，嚴格以抵押品為授信門檻作為降低違約風險的手段，將一部分“輕資產”的小微企業、新興科創企業排除在外。另外，銀行容易因獲得抵押而產生“高枕無憂”的想法，放松貸后管理。事實上，抵質押品雖有風險緩釋作用，并不改變客戶貸后的經營和財務狀況，重抵押輕管理無法達到風控的應有目的。

事實上，加強風險管控和提升客戶體驗具有目標一致性特點，嚴格授信標準，有助于幫助客戶正確地使用杠桿，從而保證客戶的負債安全和正常經營。讓風控也為“以客戶為中心”服務，關鍵是銀行的風控模式要隨著社會發展與客戶行為的變化而動態調整和優化。

如今，信用、信息等基礎性社會治理體系不斷健全，長尾客戶雖然缺乏抵押品，但在各類信息交叉驗證和精準勾勒下，企業的自身特征和信用情況開始透明，信息和數據已經變成了企業的資產。銀行的風控模式要從重抵押的事前控制轉向重數據和信用的事中、事后控制，充分利用自身積累數據、與同業開展信用數據合作，借用網絡數據、運用行政記錄數據等進行大數據挖掘。例如，授信時依據市場監管、征信、稅務、法院、公安、房產、銀聯等信息進行客戶畫像，綜合評估資產負債率、技術水平、發展前景、企業口碑等眾多指標，針對異質個體“一戶一策”“一戶一評”，并加強貸后管控，開拓長尾客戶市場，在風險可控范圍內，為更多客戶提供最優金融服務。

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