改革進入深水區，經濟同樣進入深水區。2023年中央經濟工作會議分析當前經濟形勢，目前我國有效需求不足、部分行業產能過剩、社會預期偏弱、風險隱患仍然較多，國內大循環存在堵點，外部環境的復雜性、嚴峻性、不確定性上升。

新聞工作者托馬斯·弗里德曼提到：這種充滿不確定性的復雜模糊的烏卡(VUCA)時代，是當今企業面臨的無法回避，甚至無法被預測的挑戰。(注：烏卡(VUCA)就是Volatile(易變)、Uncertain(不確定)、Complex(復雜)和Ambiguous(模糊)四個單詞首字母的縮寫)

烏卡時代如何依托中央經濟會議策略“穩中求進、以進促穩、先立后破”的大框架，保持韌性，持續穩健向好發展成為裝企不得不面對的議題。對裝企有著長達十年關注和研究知者研究認為，創始人的發心決定了企業的存續和高度，也是撐過低谷期和跨越非連續性的源動力。

未來裝企想要做大做強，必須扎根于百姓，真正服務好百姓。為此知者研究深度解析了這家憑良心做事，始終堅持做高性價比裝修，逆勢從四線走向全國的產品化整裝企業——九根藤，也許能給其他裝企帶來一些啟發。

一、九根藤創始人的發心：打造良心品牌，為消費者省錢

1、家裝行業痛點

(1)家裝行業口碑差

知者研究在《裝修口碑怎么來》一書中提到，曾有業主一次性招來二十位“設計師”免費量房。為什么會出現這一幕?究其根本是家裝企業口碑差，客戶對報價、設計合理性、施工質量、材料質量等始終存疑。客戶不夠了解以上信息，本身處于“朦朧”狀態，只能出此下策，擇“優”選擇。

但哪里清楚，裝修套路多，低價簽了，后續的增項坑也繞不過去，最后錢沒少花，交付效果不如預期。家裝行業口碑一般的根本原因是：行業效率低下，常年處于無序競爭狀態;企業盈利能力不如人意，不重視口碑等。最終惡性循環，客戶滿意度持續走低。

(2)交付周期長，節點多

按照裝飾屬性，市場分為硬裝和軟裝兩大類，然而每一類都包含諸多細項，SKU數量陡增，以三居室為例，傳統裝修從進場到完工的整個SKU數量在900個左右。這就造成交付周期長，節點多。即使選中心儀裝企，客戶仍需跟不同材料商打交道，付出大量時間成本溝通，耗時耗力體驗差。這些都會影響客戶決策時效，決策周期越長，越糾結，變數越多。

2、創始人發心，為消費者省錢省心

(1)創始人早年經歷

九根藤集團前身成立于1998年，位于湖湘文化的重要發源地——湘潭。創始人譚峰曾是記者，對1998抗洪救災進行過報道。作為工人子弟，家里有幾個孩子，條件不是很好，過得非常辛苦。如無意外，他可能會成為一名優秀的記者。見到同學耗光一家人積蓄，買房之后無錢裝修，住進了精神病院;身邊親友裝修周期長、效果差，影響生活;有人被裝企高價低質裝修套路，維權難;有人省吃儉用為裝修，結果錢被卷跑，投訴無門。這些對他內心觸動很大，于是堅定了創業決心：我要創辦良心品牌，為消費者省錢!

在家人反對不解下，他辭去了月薪七八百被視為“金飯碗”的記者工作，下海做小工，月薪二百左右，干了一年多。2003年和哥哥一起成立仁和裝飾，加上設計師一共三個人，最早推出120平23800的套餐，一年就干了200套房子。僅兩年，客戶翻番，需要裝修的房子達到四百多套，但只有一個設計師，給配七臺電腦也忙不過來。于是思考如何提高效率，把設計這塊像制造行業一樣進行了改造提效，研發產品，這是九根藤產品化最早的基本邏輯。他察覺產品化的潛力，在持續深耕十數年，走訪了全國上千家企業之后，最終于2016年創立了九根藤，專注于為客戶提供高性價比整裝產品。

為何叫九根藤?九根藤是由九個志同道合的人一起創立，九也是數字之極，譚峰期望自己創辦的裝企，能把裝修成本壓到極限。根的意思是扎根于百姓，為百姓省錢;扎根于員工，讓員工有更多歸屬感;扎根于生產制造業，提高生產制造業的產能和效能。藤是一種生活在懸崖邊的植物，沒有充足的養分，但藤所具備的吃苦、堅韌、團結的精神讓九根藤像生長于懸崖的藤一樣不斷的創新、攀爬，在夾縫中努力生存。在參觀了井岡山革命根據地以后，井岡山精神更堅定了譚峰創辦九根藤的初心——利他心。

知者對九根藤的研究始于2017年，那時譚峰看到穆峰老師的《“顛覆”傳統裝修：互聯網家裝的實踐論(第二版)》觸動很大，隨即邀請他考察公司，之后以書中的“人效，標準化，及降低對人的依賴”等模型、方法為指導創新和迭代產品。隨著近年來多次深入走訪調研，同管理層和員工深度溝通，越發確定企業家的心力，決定了企業的高度和深度。心力包含了認知、使命和價值觀，是其撐過企業低潮期的關鍵源動力。

(2)產品嚴選，提供產品化整裝方案

在源頭嚴選產品，全部選用一線品牌，做供應鏈集成平臺，是九根藤關鍵的破局點。其次，化零為整，九根藤以“給家裝做減法，讓家裝更簡單”這一理念，提供高質低價、確定性的產品化整裝，解決客戶面對繁多的SKU不知道怎么選、性價比低、裝修過程繁瑣等一切中間環節問題，提供從毛坯到拎包入住的一站式整體交付。

什么是產品化整裝?要了解產品化整裝，需要先清楚整裝這一概念。知者研究認為整裝完整的定義應是：裝企根據客戶的家整體需求將設計、人工、輔材、主材、定制、家具、軟裝、電器等裝修要素產品化(部品集成一體化)，以平方米、單空間或整體空間報價，并負責售前、售中、售后的整體服務，且合同責任主體唯一，最終為用戶提供一個完整美好家的整體解決方案。

產品化整裝是標準化和個性化的平衡。知者研究認為，整裝的理想模式是：硬裝+定制+零售=個性化整裝設計100%落地，左邊是供給組合，右邊是用戶需求，拆解之后整體運營表現為前端產品選擇個性化，后端交付協同標準化。客戶可以像購買汽車一樣簡單，個性化選配，一站式解決，省心省錢。

二、深度解析：九根藤發展模式和底層邏輯

《第一財經周刊》發布的城市分級榜顯示，目前全國的三線城市有70個，人口在200萬左右;四線城市90個，人口在100萬左右;五線城市更多，129個。粗略估計，三、四、五線城市將會是一個人口2億多的巨大市場，三、四線城市潛在消費能力巨大。

1、發展模式

(1)聚焦優勢，定位剛需

人口往一二線城市扎堆，家裝企業也往大城市扎堆。但一二線城市運營成本高，抗風險能力差，容易出現規模不經濟;而縣級市標準化產品需求度更高，運營成本低，發展潛力大。基于此九根藤立足根本，聚焦下沉剛需市場，為他們提供高質低價產品化整裝。如在湘潭這個人口270萬(2022年常住)，GDP：2697億元(2022年)四線城市，而湘潭單店整裝2021年產值就達到了1.5億，市占率10%，從側面反應客戶對其產品認可。

九根藤幾十萬起家，沒有拿一分銀行貸款和融資，對合作品牌的貨款全部采用現金支付，這兩年開始在全國快速擴張。其發展模式是先橫向點狀(三四五線城市為主)開店再縱向下沉到縣城。通過找準核心人群定位，深耕下沉市場。當市占率達到預期之后，再向上牽引生長，擴大輻射范圍和服務半徑。

(2)組織力，保持市場競爭力

九根藤是以人為本的產品化整裝驅動型裝企。部品嚴選、全部大規模現金集采;迭代標準化產品減少設計預算的交易成本;數字化的ERP系統，把生產交付環節形成工業化的流水線生產控制整體系統，保證協同性的最高效率;熟人社區/社群運營形成口碑和傳播，降低營銷成本;最后通過自有工人的管家模式提升客戶體驗，塑造良好口碑。這些離不開組織力建設，如此才能保持市場競爭力。

(3)產品力，形成護城河

為了做極致產品化整裝，九根藤前期做得很重，如打造極致供應鏈集成，省去中間所有環節，如總部將在每個省提供2-3個大型10000方城市中心倉，以提升交付效率，降低時間成本;自建定制工廠、門窗廠為產品化整裝做配套等。沒有強大的標準化和現金流管控能力，是很難同時兼顧做到這些的，而這正是九根藤從四線城市強勢崛起的根本所在，只有聚焦自身優勢，產品快速迭代，長板發揮到極致，才能形成護城河。

2、底層邏輯

(1)抓主要矛盾，讓客戶省心省錢

基于對三四線客戶生活的洞察，希望“讓裝修像買車一樣省心!”三四線客戶整體生活壓力較小，對生活滿意度較高。但經濟不及預期時，尤其以剛需為主的消費結構，客戶會消費左移，即在一個“橫坐標是價格，縱坐標是品質”坐標上，希望商品價格更低，但依然要求原先的商品品質。他們普遍熱衷于和熟人之間比較，也更看重經濟實用。

同樣100平的品質整裝其他裝企做出來可能要18萬，九根藤做出來只需要12萬甚至更低，對剛需客戶而言，沒有比省6萬塊錢更劃算了!為什么九根藤能做到?因為九根藤不是裝修公司，是家裝產品研發的供應鏈集成公司。九根藤將20%的運營成本變為8%的運營成本，有結構性優勢。

九根藤產品化整裝的另一個優勢：所見即所得。客戶可以像買汽車、吃火鍋一樣，菜單式選配，個性化服務，一站式解決，只需要對結果做出評判，而不需要關注過程，省心省力。

(2)打破傳統渠道整裝邏輯

很多裝企名義上是整裝，實際還是傳統組貨邏輯，部品大而全，談單周期長，效率沒有明顯提升;好處是頭部企業能做到一站式購齊，前端體驗有所改善，但因為方案不是產品化的，各環節對人依賴度高，交付不確定性大，最終客戶滿意度低，裝企回單率低。

九根藤打造供應鏈集成平臺、建造自有工廠等，主打確定性和性價比，打破傳統渠道整裝邏輯，發揮產品化整裝優勢。廠店倉作為場景，保證三大確定性，即：①產品確定，整體解決方案效果和功能是確定的;②價格確定，一口價，0增項;③交付結果確定，保證裝修結果和預期效果是一致的，樣板間1:1還原。

(3)產品化整裝，讓家裝更簡單

比亞迪董事長王傳福說：“品質最大的敵人就是變量，如何把變量干掉，最后給到客戶的就是沒有變量的產品。我們把原材料各種參差不齊的變量，通過我們聰明的設計、聰明的控制，通過小米+步槍的設備，最后做出一致性的產品。”

九根藤以產品化整裝為戰略支點，定位于服務下沉市場的剛需經濟型客戶，戰略聚焦于給sku做減法，極致標準化，擊穿市場，通過全國連鎖式共創店進行破局，做出的一致性產品，讓家裝更簡單。正是基于特別容易復制這一大特點，順勢開啟了全國快速擴張之路。

(4)全員營銷，內部良性競爭

九根藤整裝產品化程度高，對談單人員的設計能力要求低，故此不同部門員工都可以拉客戶，轉化率高。全員營銷，幾乎不做廣告，營銷費用低，而同行業平均一個上門成本兩三千元。九根藤2年經驗的設計師，年接單上百單，月收入5-7萬，當地房價五六千，接近一年一套房。錢給到位，員工自然干勁十足，主觀能動性強，形成良性競爭。

企業人性化管理，會大膽啟用年輕人，只要想賺錢、有拼勁，企業提供系統培訓，幫助他們更好適應節奏，業績達標，還可以提前休息。每年組織員工家屬參觀工廠，把優秀員工獎金直接發到其父母手上。部門有基金，不定期組織活動，讓員工勞逸結合，員工對企業更有歸屬感、自豪感。

三、四線走向全國：如何將地域化優勢轉化為全國化競爭

基于相對完善的產品和運營體系，九根藤于2022年3月開啟周邊城市加盟，如四川、貴州、江西、湖南、廣東、廣西、湖北、安徽、浙江、福建等地。一年多時間，簽約60家+，開業30家+，多個共創店成當地老大。預計未來三到五年，將下沉觸達到每一個縣城，至少發展1000家+門店，最終可能率先實現破千億級規模。星星之火，已有燎原之勢。九根藤如何將地域化優勢轉化為全國化競爭?知者研究認為離不開以下三點：

1、真讓利消費者，用心打造口碑

(1)當地口碑，熟人市場轉介紹

消費行為呈現新趨勢，那就是為“愛”和“信任”買單。如之前火爆全網的董宇輝“小作文”事件，“丈母娘們”力挺董宇輝，引發輿論，群體行為的趨同，甚至影響了東方甄選地發展。基于個體經驗地分享和“種草”，客戶在熟人影響下，往往會偏向于某一品牌。要想客戶主動去“種草”，那就離不開裝企對口碑(IP)地打造。口碑(IP)，正在成為裝企的第一生產力。而九根藤真讓利客戶，為其省心省力，良好口碑自然容易建立。

(2)助力加盟商發展，重塑新形象

九根藤為加盟商提供店面設計、市場營銷、管理者思維培訓、員工能力培訓，助力加盟商發展，增強競爭力，重塑新形象。如供應鏈，解決三個問題——總部大規模集采;定制工廠的復制;地采如水泥、紅磚等。九根藤的快速報價系統，根據戶型和面積快速報價;智能系統精準測算用材用工需求，杜絕材料浪費等不良現象;預算財務管理全透明化、信息化、現金流風險預警。產品化整裝優勢解決加盟商的一切后顧之憂，只需做好客戶服務。

2、數智驅動，以客戶價值為中心

(1)設計前置

通過大數據分析不同客戶群體的住家生活需求和喜好風格，進行智能匹配，以客戶需求、價值為中心，為不同客戶提供個性化的裝修方案和建議。九根藤自主研發第9代，一站式拎包入住的9s產品。提供15套風格，如同15款車型，不同風格分別有標配版和高配版(主材升級版，如瓷磚從800*800升級為750*1500)。總部產品研發周期由半年調整為3個月，6個展廳里有一個第10代產品樣板間，而自主研發的第11代產品也已蓄勢待發。

(2)價格確定

一口價，0增項。九根藤用戶輸入戶型和面積，系統快速出標配價格，0增項，預算=決算。如9S整裝產品120平13.98萬。自有定制工廠專為整裝做配套，硬裝水電點位不限，滿足剛需市場個性化功能性需求。

(3)選裝簡單

客戶來了直接看樣板間整裝成品，然后可菜單式勾選軟裝、家具、家電等配置，價格會隨選擇直接增減，跟買車先選車型、再選配置是一個邏輯。提供從設計到施工、主材、家具、軟裝、家電等一站式購齊及個性化需求，客戶無需自己對接多個廠家以及工人。

(4)施工可靠

九根藤斥重資，打造10000方城市中心倉、1500-2000方的倉儲前置基地和配送隊伍。直管工人，沒有傳統意義的工長，而是從以前的工長中挑選出優秀的人做質檢，保證工藝標準的落實，拿底薪加提成。工人工資是公司直接發放的，按平米計算工資，簡單高效。一定程度避免了工人因施工水平參差不齊造成的交付結果差異。

(5)全程可視

采用ERP系統，將pc端和客戶端進行結合，對家裝各個環節進行高效管控。對客戶實現一鍵報價以及線上跨區域在線設計等服務。客戶也能通過系統云監工，實時掌握裝修進度。通過良性互動，反饋給系統，提升協同效率。

(6)售后無憂

把客戶當朋友，做一家有溫度的企業。驗收合格之后，服務才真正開始，多重保障，讓客戶真正無憂。工程完工以后，會開具《售后服務卡》，客服會隨時隨地為客戶提供售后服務，此外工作人員也會為售后保駕護航。由公司裝修裝飾項目質保2年，其中有防水項目如廚房、衛生間防滲漏工程、水電隱蔽工程，保修期為5年。

3、向上生長，打造行業高標準

九根藤核心團隊是做材料出身，供應鏈的核心理念是集成化、規模化，而規模化的前提是標準化。知者研究認為，大家都做得到的是基礎標準，超出同行的才叫服務。要從四線走向全國，實現規模化，就需要從產品、管理、服務、產業鏈四個維度標準化。

(1)產品標準化

產品標準化是快速復制的根本。產品標準化的前提是，設計標準化、部品集成標準化、施工工藝標準化、價格標準化、交付標準化。①九根藤設立產品研發部門，針對目標客戶核心訴求做研發，在功能實現的基礎上，用整體風格的一致性去調和戶型面積及定制差異，實現設計標準化。②部品集成標準化就需要通過品類做加法，品牌做減法、精簡SKU的方式，如九根藤一個品類只選一個品牌，幾個SKU，實現部品集成標準化。③施工工藝標準化關鍵是對工人統一管理，保證標準落地。通過工藝標準化、施工個性化達成這種平衡。④價格標準化即整裝產品價格范圍是標準的、可控的。⑤交付標準化，項目去管家制，減少對人的依賴，實現樣板間1:1還原。

(2)管理標準化

管理標準化是規模擴張的前提。通過模塊化思路拆解整裝產品，對不同板塊進行標準化管理。①制定標準化體系規范和標準化管理流程。②讓員工廣泛參與標準化管理工作機制，貢獻自己的經驗和想法，持續優化。③內容描述的標準化，具有清晰、準確、完整、統一的準則。④各個應用系統的標準化管理，做好基礎培訓。⑤建立反饋機制，及時更新、修正標準化內容流程。

(3)服務標準化

服務標準化是口碑建設的保障。統一服務標準，如施工流程、施工要求。施工工藝客戶看不見、看不懂，就需要規范施工，如對施工的操作流程、清潔、工人專業度、服務態度等進行約束和考量，改善客戶的滿意度。由于工人經驗或者水平參差不齊，這就需要裝企確立服務標準，通過系統給予培訓、培養等支持，以達到標準化服務。

(4)產業鏈集成標準化

產業鏈集成標準化是提效的關鍵。整裝產品的核心是“整”，內部組織的協調一致及各個部品地融合需要形成標準化，九根藤是少有的自有定制工廠的裝企，給自己的產品化整裝做配套，產品化標準程度高，從設計到生產施工都自主可控。部品集成選擇有限的SKU，減少變量，增強確定性，一定程度實現了部品集成標準化。總部通過大數據來分析加盟商是產品不好、流量不行、還是管理低效、人員能力不足等問題，幫助解決具體問題，為加盟商提效賦能。

四、共創共贏：打造增量利益共同體

許多裝企同仁都在強調信心比黃金貴，潛意識里是對行業未來不確定性的擔憂。在經濟增長乏力、信心不足情況下，量變到質變是極其痛苦的過程，各行各業都很卷。存量時代甚至限量時代下確定性顯得尤為珍貴，所以裝企要做符合人性、價值回歸的事。

知者研究提過具有長期價值的裝企模型：裝企發展五要素(能力)，即組織力、交付、產品、信息化、流量。另外，裝企發展四變量(創始人、企業文化、發展節奏、紅利期)，決定了可持續性。

1、不盲目擴張，穩中求進

(1)扎根百姓，先有根，再有藤

立足最低點，爭取最大期望值。九根藤創始人譚峰認為只有服務好客戶，客戶才不會找你麻煩，所以一開始的發心就是想辦法為客戶省錢省心，不能讓客戶為裝企的低效和交付的不確定性買單。

產品好不好，自己說了不算，要客戶來評判。譚峰多次闡述先有根，才有藤這一理念。九根藤高達60%的綜合回單率離不開客戶的支持，服務好客戶就是扎根，從四線城市逆勢增長，走向全國就是長藤。地域優勢轉變為全國化擴張的根本在于：以人為本，解決客戶痛點、盲點、難點，讓客戶滿意。真正的良心企業，員工怕它倒了，客戶害怕它沒了，所以會用實際行動去支持其發展。

(2)讓利消費者，先立后破

增速很重要，客戶口碑更重要。基于此，九根藤提出“20大項不限”。其中最典型的是不限水電點位，定制也是臥室窗戶相對的那面墻不限面積、柜體可到頂，按需設計，滿足用戶個性化功能性需求。這種“不計較一城一地得失”的策略下，九根藤干十家可能有一兩家增加1200元的成本。

知者研究認為，戰略虧損能力有多強，未來就有多強的韌性。想要破除落后的思維方式和產品，就需要先立足根本，圍繞“人”的需求，解決用戶痛點，邁小步走長路，推動行業向更好發展。

2、供應鏈集成平臺化，實現共創共贏

(1)為共創店賦能，共創共贏

共創店團隊、管理、經營、交付等各板塊能力參差不齊，九根藤總部會不遺余力通過自身優勢賦能共創店，補齊共創店短板，打造增量利益共同體，實現共創共贏。如九根藤加盟商1000方的店，人員25人左右，就能快速復制總部能力做到兩三千萬年產值，每年實現盈利兩三百萬，正是基于總部強大的供應鏈、產品化整裝等方面賦能。

(2)為廠家賦能，打通全國市場

增量市場持續走弱，存量時代市場競爭更激烈，裝企以前的增長邏輯難以為繼，總體規模未必會發生太大變化，但長期市場份額一定會重新配置。以貝殼美家為例，其收購圣都、愛空間，填補了貝殼一體三翼戰略中最缺少的一環，即到店轉化、效率提升、交付等。至于美的控股顧家，顯然也是為了更多資源配置和運營空間。

單打獨斗的時代已經過去，供應鏈集成平臺化、智能化已成趨勢。九根藤希望自有萬平城市中心倉為同行賦能，幫助加盟商建設1500-2000方的倉儲前置基地，扎根每個城市，以供應鏈集成優勢從部品分級、采購等方面，極為高效的幫上游制造業去產能，提供更多便利，為高品質白牌提供機會，從另一個維度來實現資源高效配置。另外，助力廠家規模化生產的同時產生更大規模效益，不但穩住現有市場份額更能借此打通全國市場，實現規模化可持續增長。

(3)釋放數據價值，打破行業壁壘

數字經濟時代，千萬不能忽略數據要素價值，跨行業不但打破行業壁壘實現破圈，更實現了數據互通融合，以此形成的優勢互補，同時提升了品牌影響力。如國貨聯盟、醬香拿鐵、超級個人董宇輝等等。大環境不確定性增加，未來跨行業數據要素協同融合的企業一定會越來越多。供應鏈端產生的數據，正是客戶行為畫像，對裝企或者上下游相關企業而言有助于產品的調整研發。而跨行業合作，也許能促進新物種誕生。

3、胖東來和京東的結合體：九根藤

(1)九根藤現象

因為淋過雨，所以想為別人撐一把傘。九根藤的發展并非一帆風順，也踩過坑，有過存亡危機。從2016年創立到2019年快速增長到近5億規模然后果斷收縮，如今產品化整裝打磨基本成型，九根藤再一次站在了規模擴張的起點。可以這么說，九根藤是目前唯一全品類建倉，真正實現高性價比、單品牌、有限sku規模化集采，現金交易，與廠商深度綁定、從四線城市走向全國品牌的連鎖裝企。

為什么是九根藤?知者研究認為，創始團隊的心力對企業的存續和發展起到了關鍵作用。回過頭其實不難發現，九根藤有點像胖東來和京東的結合體，真正有益于老百姓的良心企業，一旦撐過了早期的艱難，隨服務客戶次數增多，好口碑會逐步建立;好口碑推動企業迅速發展，持續獲利，員工待遇有了保障，會更用心做好服務，從而形成正循環。

(2)用心服務好客戶

許多企業都在強調服務好客戶。如何做好服務，怎樣才算服務好了客戶?這一點也許從胖東來和京東那里能看到答案。如京東，其創始人劉強東曾在公司內部規定：全國任何地方發生災難，京東臨近庫房的管理者都無需匯報，即有權捐出庫房里災區所需要的物資。同時京東也會第一時間成立應急保障團隊，確保救災物資的專車專送。甘肅地震，京東響應速度一如既往的快。如胖東來，為了讓客戶快樂購物，把服務細化到方方面面，倡導員工去愛客戶，企業也會給員工和客戶細節的關懷。網友夸張評價：只有胖東來是親媽，其他所有超市都是后媽。

前者主動承擔社會責任，在災難面前，以身作則救助老百姓，共渡難關;后者從無數細節著手，尊重人性，為客戶用心服務。盡管這樣做會增加成本，盡管他們的商品未必便宜，但老百姓心中有一桿稱。他們在成本上投入的每一分錢，形成了自己的護城河。

如今致力于為客戶解決問題，讓家裝更簡單，根在老百姓的裝企九根藤，也在朝有益客戶及社會的方向進化，未來會讓更多人受益。相信付出都有回報，相信行業會變得更好，相信微小的變化會改變未來。最后這句話共勉：關關難過關關過，前路漫漫亦燦燦。文\知者研究

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