4月13日晚，宅急送突然官宣已完成B輪10億人民幣的融資。之所以說其“突然”，是因為宅急送已經(jīng)很久沒有消息或者說遠離鎂光燈太久，久到很多人甚至開始懷疑這家老牌快遞是不是“也要撐不下去了”。

事實證明，宅急送不但活得很好，而且正在向著更好的方向前進。連續(xù)獲得兩輪資本加持，就是最直接和有力的證明。

最近幾年“悄無聲息”的宅急送都做了什么，如此受資本青睞?這一輪資本注入后，“穿越周期”的宅急送接下來又將怎么走?

穿越火線

一次官宣，兩輪融資，橫跨三年。

根據(jù)宅急送的官方消息，此次完成的B輪融資總額接近10億元人民幣，領(lǐng)投方為遠洋集團旗下遠洋資本，寧波瀚潤、高林資本跟投。

關(guān)于A輪的融資情況，也是官方首次正式披露：2018年完成，融資額12億元，投資方為居然之家、海爾金控、普洛斯等產(chǎn)業(yè)資本及保險金融資本。

“間隔三年，兩輪融資一起官宣，宅急送著實沉得住氣，也真能耐得住寂寞。”一位專業(yè)人士分析，兩輪融資時間跨度雖然略長，但投射在宅急送戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)推進上，卻是相輔相成的——

A輪以產(chǎn)業(yè)資本為主，是“指南針”，也是“定心丸”。彼時宅急送剛剛完成戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)向，力求發(fā)揮基因優(yōu)勢服務(wù)品牌商，提供基于全網(wǎng)的智慧供應(yīng)鏈解決方案和一體化綜合物流服務(wù)。居然之家、海爾金控、普洛斯等產(chǎn)業(yè)大鱷的助力，就是認可和篤定這個思路和方向，并為此注入強有力的資源，協(xié)同而戰(zhàn)。

B輪以金融資本為主，這一輪的資本，就是要進一步推動宅急送再上一個臺階，在其步入正軌后實現(xiàn)快速發(fā)展。宅急送董事長王洪濤在官宣的新聞稿中表示：“未來三到五年，宅急送將通過快速發(fā)展三部曲，即重新定義、賦能、疊加新的業(yè)務(wù)生態(tài)，實現(xiàn)50%到100%的快速年化增長。”

“回歸”與“突破”

A輪的12億融資護航宅急送扛過寒冬，B輪的10億元又能帶來怎樣的變化或者說驚喜呢?

解鎖這個問題，先來看一條國家郵政局官網(wǎng)去年8月份發(fā)布的一則政務(wù)信息。該信息顯示，2020年7月31日，國家郵政局黨組成員、副局長劉君在北京調(diào)研了快遞業(yè)與制造業(yè)融合發(fā)展情況。這次調(diào)研的對象不是順豐通達，也不是德邦京東，就是宅急送。

調(diào)研都看了什么?聊了什么?一是宅急送負責人的匯報：近年來突破傳統(tǒng)發(fā)展路徑，已經(jīng)將業(yè)務(wù)重心從個人消費者端向生產(chǎn)制造端轉(zhuǎn)移，在供應(yīng)鏈金融、供應(yīng)鏈管理和海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等多個快遞業(yè)與制造業(yè)融合發(fā)展領(lǐng)域積極尋找新增長點。二是劉君的表態(tài)：對宅急送自我調(diào)整、二次躍升、服務(wù)首都社會經(jīng)濟發(fā)展大局表示肯定，對未來發(fā)展提出殷切希望。

經(jīng)過前幾年的戰(zhàn)略調(diào)整，當下競爭和拼殺最為激烈的電商小件市場，已經(jīng)很少看到宅急送，其業(yè)務(wù)重心和主戰(zhàn)場早已從“紅海”中抽身，轉(zhuǎn)而全力聚焦生產(chǎn)制造等領(lǐng)域的大品牌商和供應(yīng)鏈組織者。

這就是為什么A輪的12億元融資能夠支撐宅急送走到現(xiàn)在;這也是為什么B輪的10億元融資能夠助力宅急送走得更快和更遠。

“大家所處的賽道不一樣了。”王洪濤說，宅急送想要的、要做的，就是服務(wù)于品牌商，一切的一切，均圍繞品牌商的訴求和需求來提供服務(wù)。

以網(wǎng)絡(luò)組織為例，之前業(yè)界很疑惑：宅急送曾經(jīng)花大力氣招的加盟點，最近幾年都在退網(wǎng)或者消減，是不是不行了?現(xiàn)在很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)也很少能看到宅急送小哥，網(wǎng)絡(luò)是不是危險了?

殊不知，很多人眼中的“不穩(wěn)定因素”和“潛在風險”，實際上是宅急送戰(zhàn)略調(diào)整和回歸計劃中的一部分。因為客戶(品牌商)的業(yè)務(wù)范圍集中在一二線城市，這個需求占據(jù)了50%以上;其次是三四線城市，大概在30%—40%;普通縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域的需求占比不足10%。宅急送必須要做出取舍：網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)，根據(jù)區(qū)域特性、客戶特性打造更好的全網(wǎng)能力，聚焦優(yōu)勢區(qū)域的同時，最大程度降低成本損耗;擴大直營，滿足品牌商客戶在服務(wù)流程、時效標準以及穩(wěn)定性等方面的需求。

王洪濤透露了兩組數(shù)據(jù)：一個是收入來源——目前，宅急送60%—70%的業(yè)務(wù)來源于大客戶;一個是直營網(wǎng)點和加盟網(wǎng)點的業(yè)務(wù)對比——以前，直營網(wǎng)點的貨量(單量)的在全網(wǎng)中的占比約為30%，現(xiàn)在提升到了80%以上，直營網(wǎng)點的收入占比則超過90%。

這確實是宅急送最熟悉也最拿手的業(yè)務(wù)場景。

另一個重構(gòu)的例子是對IT系統(tǒng)的改造。為了更好地契合品牌商客戶的多元化、個性化需求，宅急送拋棄了行業(yè)通用的大BOSS模式，轉(zhuǎn)而以“樂高”式的模塊來替代，既一個模塊對應(yīng)一個業(yè)務(wù)單元或場景，從客戶的特點與需求出發(fā)，定向開發(fā)相關(guān)系統(tǒng)和應(yīng)用。

王洪濤稱其為“敏捷開發(fā)，快速迭代”，大大提升響應(yīng)客戶訴求的速度，同時也縮短了研發(fā)周期，實戰(zhàn)性更強，效率也更高。

“三步走”謀定未來

宅急送戰(zhàn)略“回歸”，就是為了聚焦自己的優(yōu)勢客戶——品牌商，而這個自己最擅長的領(lǐng)域，又恰恰是下一個物流時代的趨勢。

“新商流驅(qū)動新物流是總體趨勢，渠道商與品牌商將重新定義供應(yīng)鏈和零售。貨物(商流)會不斷向核心區(qū)域和大品牌商集中，物流也將因此發(fā)生一系列變革。”這是王洪濤非常篤定的一個判斷。

按照王洪濤的規(guī)劃，宅急送接下來要分“三步走”——

第一步是重新定義：充分滿足客戶需求，加強全業(yè)務(wù)場景能力、ToB業(yè)務(wù)能力和資源整合能力。

第二步賦能：一是內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊拉通，如供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和即時配業(yè)務(wù);二是外部資源整合，通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同，擴增收入的邊界和市場的邊界。

第三步是疊加新的業(yè)務(wù)生態(tài)：比如供應(yīng)鏈金融服務(wù)和IT的數(shù)據(jù)賦能，以及社區(qū)團購等新商流帶動下的城配業(yè)務(wù)等。

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